浅谈公立医院绩效管理存在的问题及对策

唐英梅

【摘 要】随着医院改革的不断深入，人民生活水平条件不断提升，对医院的要求也不断的在提高。在社会上出现各种医患关系紧张的局面，民众对医院的管理非常不满。政府为了解决现实生活中看病难、看病贵的民生问题，鼓励民营资本投入医院领域，开放医院市场。医疗卫生行业的竞争日趋激烈，公立医院想在竞争中永盛不衰，必须不断的提高自身医疗服务质量，完善医院绩效管理方案。本文首先阐述了公立医院绩效管理内涵和重要性，着重说明绩效管理的内容，结合目前公立医院绩效管理的现状提出对策。

【关键词】公立医院；绩效管理；问题；对策

一、引言

自2009年中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》、国发【2009】12号《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011）》颁布以后，在目前新的医疗体制改革方案中，要求公立医院实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，以利于提高医务人员的积极性。

二、公立医院绩效管理的内涵

1. 绩效管理的涵义

绩效管理是对绩效实现国臣各中各要素的管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高组织的绩效水平。

2.公立医院绩效管理的重要性

一个合理的绩效计划制定，制定完成后管理者与员工之间的绩效辅导沟通，一个客观的、公平的绩效考核评价过程，一个公开、公平、合理的绩效结果应用，无疑会使一个企业绩效目标不断提升，其重要性不言而喻。

在一个科学的绩效管理体系下，对我们公立医院有着稳固人才、引进人才的作用，一个企事业单位要长远发展，离不开人才。而人才队伍的稳固、吸纳都离不开一个好的管理制度，众多的管理制度中又以绩效工资制度为先。毕竟一个科学合理的绩效管理制度有利于实现多劳多得、优劳优得的价值体现，而在员工体现自我价值时能激发出员工的工作热情，有利于医院目标的实现同时有利于人才队伍的稳定，对医院稳定、持续的发展有着非常重要的作用。

三、公立医院绩效管理的主要内容

1.制定周密的绩效预算

预算编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法。公立医院根据自身的特点采用合适自己的预算方法制定出医院的各种考核指标数。如财务指标的全年收入，全年成本、非财务指标的患者满意度等。编制绩效预算能改善公立医院各部门之间的沟通，也能更好的协调医院各部门的行动。公立医院通过绩效预算设立了绩效目标和标准，医院管理者根据绩效预算可以监控医院的目标实现程度和经营状况。绩效预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。

2.设置科学的绩效指标

（1）工作效率指标。工作效率指标表示科室业务、工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的高低，主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日，出院者平均住院日等。

（2）医疗质量指标。医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。

（3）财务状况指标。财务状况指标表示科室运营效率，资产运营水平，用以评价科室的收益状况，包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标。

（4）发展能力指标。发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平。用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。

（5）信誉指标。信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平。用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。

（6）病人负担指标。表示病人负担水平。用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。

3.关键的绩效辅导

组织员工学习绩效管理方案，让员工了解绩效管理方案的内容。例如绩效管理方案里的科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、患者满意度等指标，这些指标的高低与员工的绩效息息相关。使员工透彻理解绩效管理方案，明确各项指标与自身关系，予激发各员工自身的潜力，更好的完成或超额完成绩效管理方案中的各项指标。而患者满意度本身就是考核医务人员的指标之一，与医务人员绩效相关，更能使医患关系融洽、和谐。

有了到位的绩效辅导，能使员工自己心中都有杆秤，不用财务科室计算就能准确计算出自己的绩效。做到绩效管理方案的公平、公正、透明。更加有利于公立医院在激烈的市场竞争中稳定的、和谐的、积极的发展。

4.准确的绩效考核

（1）保证公立医院绩效考核指标的准确性。财务指标从财务科室取得，非财务指标平时就要做好收集工作。不弄虚作假。

（2）坚决执行公立医院的绩效管理方案。按照绩效管理方案计算出的员工绩效数额必须坚决执行，做到客观公正。

5.及时的绩效反馈与沟通

（1）公立医院将绩效评价结果及时整理、归纳、分析，反馈给各部门，当指标设计不合理时及时调整，制度不完善时及时完善。

（2）组织员工学习绩效评价结果报告，让员工了解绩效管理的全过程。听取员工对绩效评价结果发表意见，鼓励员工为医院绩效管理出谋献策。

四、公立医院绩效管理中存在的问题

1.缺乏完整的绩效管理体系

目前国内公立医院几乎都没有设立专门的绩效管理部门，而能制定出一套完善的绩效体系或绩效工资制度的国立医院少之又少，这不便于公立医院绩效管理的执行，导致公立医院各科室各自为政，注重自己，忽视别人。各部门之间缺少合作与沟通，极大的影响公立医院战略目标的实现。即使有绩效工资制度的医院也是体系设计滞后，使得高、尖端人才的合法劳动收入无法体现其自身的劳动价值。endprint

2.绩效考核指标设置不科学、不全面

从总体上看，医院绩效考核指标偏离了公立医院的基本宗旨，不利于公立医院的长远发展，如偏重财务指标（即医生、护士能为医院经济运作带来多少效益的考核），忽视非财务指标（患者满意度）。公立医院行政部门没有设置考核指标，要有也只是些定性指标，没有定量指标，如此不科学、不全面的考核制度直接导致目前公立医院的各行政部门浪费严重，不利于公立医院的资源节约。

3.公立医院绩效考核过多重视结果而忽视过程

绩效的考核结果是用来反映其医院的状态，有利于领导阶层根据其状态来指导分配医院的物质以及制定一个适合医院的总体目标。而绩效的考核过程则是反映了其状态形成的原因，而这则有利于领导阶层分析其医院所存在的问题，讨论其存在问题的解决方法，便于医院向更好的方向发展。所以，绩效的考核过程和考核结果是息息相关而不是互无关系的，而过多重视某一方面都会给其医院的绩效考核带来一些难以解决问题。

如今，大多数公立医院的绩效考核仅仅重视其考核结果，而忽视了考核的过程。这种情况往往都会造成领导阶层对医院了解不完善，无法制定一个确切的方案与目标。便且，还会导致其医院的各个部门无法改进完善，有时甚至对各部门间的问题无人知晓。这些都不利于工作绩效水平的提升和发展，也不利于实现医院的总体目标。

五、 提升公立医院绩效管理水平的对策

1.设立绩效管理组织机构

在公立医院院长的领导下设立绩效管理委员会，会长由医院院长担任，各副院长、医务科科长、护理部主任、住院部各科室主任和护士长、财务科长、医技科室主任、后勤科长等中层领导列席委员。首先，由委员会制定一个初步方案；其次，在职工代表大会上讨论其优缺点，完善方案；最后，制定出一个合理科学的内部考核制度，并按不同岗位分类（着重于关键岗位，例：业务骨干等）。由此发挥出绩效管理的最大作用。

2.在绩效管理委员会下设专门的绩效管理办公室

在绩效管理委员会的领导下工作，并向绩效管理委员会报告工作。绩效管理办公室主任通常由具有中高级财务职称的人担任。绩效管理办公室的主要职责如下：

（1）起草医院绩效管理的方案，上报绩效管理委员会批准通过并执行。

（2）根据绩效考核指标收集各部门的信息资料，实施对各科室绩效考核。

（3）按时上交各科室的绩效考核结果，上报绩效管理委员会批准，并通知人事部门和财务部门执行。

（4）协调解决医院绩效管理执行中的有关问题。

（5）分析反馈医院绩效管理执行过程中存在的问题，使医院绩效管理不断的完善。

3.设置科学、全面的绩效考核指标

根据平衡计分卡的原理，将考核指标分为四个方面设计：财务指标、内部运营指标、病人满意度指标、学习与成长指标。

（1）财务指标。目前公立医院大部分是差额拨款单位，医院的绩效管理指标离不开收入指标的考核。为了医院绩效管理健康发展，财政拨款作为医院的收入管理，成本管理采用全企业化管理，执行完全成本化考核。

（2）内部运营指标。包括科室创新指标，鼓励医务人员不断创新，提高医疗技术服务质量，让更多的患者解除病痛。科室可控成本指标，该指标的考核能使员工增长节约意识，以免医院资源的浪费。

（3）患者满意度指标。对每个出院患者执行满意度调查，调查表格尽量简化，方便患者配合医院的调查。对于门诊患者执行不定时的调查，根据考核的需要设定调查次数和人数。

（4）学习与成长指标。包括员工满意度指标（员工知识水平、员工业务能力、员工服务意识和态度、员工培训次数、创新人员的奖励比率）

（5）各方面指标权重由公立医院绩效委员会根据医院的发展战略目标进行设定。

4.在医院考核指标的基础上再分部门，设定具体的部门考核指标

临床科室既注重财务指标，也注重非财务指标，有了这些考核指标的约束，就能引导临床科室不断的依靠自身努力来改善本科室的考核指标存在的矛盾，最终达到财务指标和非财务指标同比例上升。行政职能部门既注重资源消耗的节约，也注重为医院一线工作提供高效优质的服务，合理科学的考核指标能使每个职工更积级投入工作，促进医院的发展，并且能提高职工自身的修养与素质。

5.完善反馈机制

绩效考核的结果不仅需要反馈给领导阶层，还要及时的反馈给医院内的员工。因为只有这样，才能使员工更加的有参与感，对于医院内的大大小小事情更加积极。并且，在及时反馈给员工后，能使员工们更加的了解自身的作用，享有优越感，由此提高员工动力，向更加优越前进。在正确的反馈下，员工们的积极参与，认真工作，会使医院的内部绩效考核更加完善，也会使医院更加接近理想目标。

六、总结

对于绩效管理，我们应该将其看作是一个使医院发展的工具，让其为医院的发展道路披荆斩棘。而我们也应增加绩效管理的培训，加强对绩效管理的了解，完善绩效管理体系。努力做到人人都积极参与，为绩效管理创造一个优良的运行环境，使其科学合理的发展，对医院做出贡献。虽然就现在而言，绩效管理仍存在很多的问题，但是，只要我们认真做好绩效管理，一步一步踏实的向上走，而非纸上谈兵的话，我们将使整个医院的面貌焕然一新。

参考文献：

[1]赵小燕.对公立医院加强绩效管理的思考[J].行政事业资产与财务，2013年24期

[2]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场，2014年第14期endprint