海外通信建设工程施工成本控制

解万宝

摘 要：海外通信建设工程项目，在中标签订合同后，建设项目总的施工费用就基本确定了。施工项目成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对项目实施所消耗和占用的人力资源、物质资源和费用开支，进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。通过强化项目管理，采用组织、技术、经济、质量等关键的成本控制措施，对施工期间的实际成本和目标成本之间及时进行分析、比较，及时纠差，从而达到严格控制成本支出，实现目标利润，创造良好的经济效益和社会效益的目标。

关键词：海外通信项目 成本分析 成本控制 项目管理 目标利润 成本控制措施

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）12（a）-0177-03

随着国内各大运营商通信网络的完善，通信建设市场不断萎缩，通信施工企业的生存、发展空间受到了极大的压缩。通信施工企业为了摆脱困境，谋求生存发展，响应党中央“走出去”的战略号召应党中的号召，积极开拓海外通信建设市场。企业实施“走出去”的一切活动宗旨，就是要为企业争取更大的发展空间和新的利润增长点。在做好海外项目的投标报价、确保中标的前提条件下，在施工期间，采取合理的成本控制措施，实现以最小的成本支出，获得最大的利润目标。在接到局下达的施工任务书后，首先根据掌握的现场第一首资料信息，制定一个动态的、可行的成本控制目标。

1 影响成本的因素

影响施工成本的主要因素有两个方面：外部的环境因素和内部的自身因素。

1.1 外部的环境因素

国外通信工程建设期间，普工部分的工作量，一般都会分包给当地有相应资质、技术力量的公司来完成。使得工程的顺利实施，成本控制都受到工程所在国的文化、宗教、习俗、法律、生活习惯的影响。管理措施不当，会造成施工成本的大幅度增加，所以，事先应对这些主要的，直接影响工程成本开支的外在因素进行充分地了解，制定相应的防范措施，规避这些因数对工程成本带来不利的影响。

1.2 内部的自身因素

因施工质量问题，施工方案不良，前后工序搭接不协调，机具投入不合理等造成工程延迟、返工，使人工投入增多，材料浪费；现场管理混乱，管理水平低下，人浮于事等直接导致工程成本支出增加，成本控制措施失效，成不控制目标无法实现。

为了克服内、外因素对成本控制目标实现的影响，在工程实施期间，通过组织、技术、经济、质量、工期管理这些强有力的技术措施，加强施工管理，实现既定的成本控制目标。

施工期间的成本控制，是一个动态的过程。不断地实际成本与目标成本加以比较，发现缺陷并加以修正。通过动态控制，不断地缩小实际成本与目标成本之间的差距。施工成本控制流程图（见图1）。

2 成本控制措施

2.1 成本的组织控制措施

就是通过对直接决定工程成本目标得以顺利实现的参与施工的人员，进行优化组合，充分调动各位施工人员的积极能动性，使成本控制目标得以实现。组织是根本，其他成本控制措施能否实现，依从于组织成本控制措施的成与败。

要使组织成本控制措施得以顺利实现：

首先，通过人员优化组合，配置一专多能型的施工人员，减少施工人员配置数量，降低人力成本。

其次，在施工前、中、后加强技能、安全、管理能力等教育和培训，提高工人的质量、成本、安全、工期意识，通过提高工作技能、劳动生产率、工作质量，杜绝返工、逾期、不安全事故等现象的发生；减少无谓的成本支出增加。

规范劳务分包管理，在施工中管理好分包队伍，也是直接降低工程成本的重要途径。在工程施工过程中，分包队伍选择及管理工作是否得当，对企业的成本控制有着很大的牵制力。通过资质考评来筛选诚信度高、有实力的分包队伍，对审查不合格的分包商坚决不予录用。尽可能建立一批长期合作的分包队伍，确保工程合同履约。杜绝分包管理中“以包代管，包而不管”的做法发生，使分包管理工作在施工管理和成本控制方面发挥较大作用。

施工管理做到人人参与，荣辱与共。在工程实施前和实施过程中，必须明确各管理层的责、权、利。使项目管理、成本控制落实到参加施工的每一位员工。每一为员工在思想上都能够树立起：“一荣俱荣，一毁俱毁的主人翁思想意识”，自觉地投身到日常项目管理中去。从管理要效益，从管理出效益，使是成本控制形成一个良性循环。

2.2 成本的技术控制措施

有一个切实可行、优良的施工方案和施工措施，是达到缩短工期、提高质量、降低成本的关键所在。一个好的施工方案至少应该包括四方面的内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案使施工能够做到“精心组织、合理安排”，使工程管理和工程施工做到有的放矢，做到既开源又节流，避免不必要的浪费，更合理、更科学地控制施工成本！

在施工前，要根据工程摸底，市场调研得到的第一首信息，制定出切实可行、经济可靠的施工方案，并在施工过程中，管理过程中严格贯彻实施。

还应在施工尽可能采用采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。尽可能使用机械化作业，降低劳动强度。鼓励技术创新，提高劳动生产率，有效地缩短工期，直接地降低了工程施工成本，还能提高企业的竞争力。

在施工中还应大力推广工地的标准化建设，实施高标准、严要求从而为高效、安全生产创造了条件，间接地降低了成本。

合理安排施工工序及工序间的搭接。合理地安排工序间的流水、交叉施工，使劳动力的利用率达到最高，避免窝工，加快施工进度，从而有效地缩短施工时间，间接地降低成本支出。

2.3 成本的经济控制措施

通过对施工三大元素人、机、料的合理有效地控制，从而降低成本支出的方法。

劳动力费用的支出占整个工程支出大约10%，成功地控制好这部分费用支出，是施工成本控制实现的重要途径之一。劳动力费用的支出控制，主要通过改善劳动组织结构，减少窝工浪费；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例等措施来实现。

制定合理的考核、奖惩制度，彻底打破以往“干好干坏一个样，干多干少一个样”的管理。

首先，定期进行成本核算。项目部应不定期对各分部的成本支出，工程进度，质量控制、分包商管理、安全控制等方面进行综合评比、考核，奖好、罚差。

还应重点培养，给予更多的责任担子。对表现特别优秀的人员，项目部除给予一定的物资奖励外，还要重点培养，委以重任，使他们在实践中不断壮大，尽快成熟起来，成为骨干管理团队的一员；在这些骨干管理团队的带领下，使更多的员工逐渐向他们靠拢，使得整个团队的管理意识，管理水平得到更好的提升。

同时还应帮组表现较差的人员、分部，查找原因，制定相应的改进措施。对那些初期表现不佳的人员、分部，除给予一定的经济处罚外，还要及时组织他们学习，分享好的管理、施工经验，查缺补漏，并在以后的施工期间贯彻执行，使他们管理水平能够得到提升。实在不堪使用的人员，坚决辞退，绝不迁就姑息。

尽快能利用机械，特别是生产效率高，能耗低的机械。这样，不仅能够加快施工进度，还能减少投入的人力成本。同时做好预案，合理调配机械，充分提高机械的利用率。规避因不正当使用，造成机械的闲置、浪费。

为了降低机械的采购成本，可以通过租赁、利用社会闲置机械资源，进一步降低机械使用费。日常还应加强对机械的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本支出。

严把材料采购、进场关。材料进场前，应严格检查，不合格的材料严禁在工程中使用，确保质量，减少返工风险。

材料采购时，要货比三家；大宗采购还要进行招标筛选，确保能够采购到质优价廉的材料。

施工中，鼓励技术大比拼，推广使用降低料耗的新工艺、好技术。

人、机、料、法等生产元素控制之间合理管理的有机结合，才能确保施工进度、质量，做到降耗、减排，才能更好地控制施工成本的支出。

2.4 施工成本控制的质量措施

成本质量控制措施的核心是“质量成本”的控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”由4部分构成：（1）内部故障成本，如：返工、停工等发生的费用；（2）外部故障成本，如：保修、索赔等引起的费用；（3）为确保质量和改善质量，应投入的费用；（4）质量检验费用。

要做好内、外部故障成本控制方面，在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生。同时与工程相关各方做好协调沟通工作，并做好预案，把停工、阻工的可能性降到最低。工程施工质量高，各种保护措施到位，返修和由于质量缺陷导致的索赔风险也就不存在了。由于不可抗力引起必然停工，应及时向有关方面递交停工报告，规避自身风险，避免造成不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本。

质量控制、质量检验、成本投入之间是辩证统一关系。要防范那种过分的追求高质量，而导致的成本投入无谓的增加；也要防范片面的追求经济效益，而忽略必要的质量控制措施费用。很可能会导致工程质量缺陷，引起返工、返修，严重质量缺陷还会引起业主索赔。不仅质量没有得到保证，成本支出大大增加，还会损坏公司信誉和企业形象。要把好这个度，除了要积累必要的海外项目管理经验，公司、部门还应有一套完善的核算制度，确保成本支出的合理性。

除了以上成本控制措施外，安全、工期、管理措施也相当重要。国外施工尤其如此。在做好以上工作外，还应随时注意规避政治、法律、劳务分包不可控因素突然改变，引起的成本支出的迅猛增加。在投标、报价阶段就应该把这些因素考虑在内，并做好相应的预案。与此同时还要注重额外工作量价款的确认和追加。

3 结语

在当前竞争激烈的市场环境下，通信施工企业应当加强成本控制，制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，质量措施四者融为一体、相互作用。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容，是施工项目管理绩效评价客观、公正的标尺。施工成本控制以项目经理部为中心，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的项目成本控制体系，并依据市场变化进行动态管理。

参考文献

[1] 张宏彬.建筑项目成本控制困境与解决[J].中国管理信息化，2015，18（24）：29.

[2] 蒙锦楼.探讨建筑工程项目成本的有效控制与管理措施[J].建材与装饰，2015（47）：155-156.

[3] 赵江利.项目施工的管理与成本控制探讨[J].科技创业家，2013（14）：34.

[4] 朱明明.也谈成本控制问题[J].价值工程，2013（10）：80-81.

[5] 冯彦.浅析施工阶段成本控制的重要性[J].山西建筑，2010，36（24）：273-274.