丰田精益生产与日本第二次奇迹

邱恒明

在日式管理中，精益生产系统扮演了中心角色。丰田汽车公司是精益生产的开拓者，它把产品开发、生产和购买看做一个整体系统。通过优化这一系统，丰田汽车公司同时取得了高水平的质量、高效生产力、及时交货能力以及灵活性。

精益生产的由来可以追溯到20世纪30年代丰田汽车公司的建立。丰田生产系统根植于丰田汽车缔造者丰田喜一郎对浪费的极度厌恶，20世纪30年代中期，丰田喜一郎在丰田公司的第一个工厂里贴了一条标语，要求“精益生产”。他解释道：“我所说的‘精益生产并不仅仅指干事情要准时，我是说在数量上必须做到绝对精确。例如，生产必须准时，但不能超额，超额就意味着浪费。”在30年代末设计另一新工厂时，他力求体现自己的设想，命令把零件仓库保持在最低水平，并指示工程师开发能够灵活完成多种不同任务的机器，并且要求机器的配置必须便于工作流程的顺利进行。

丰田喜一郎的许多想法都在战后被日本著名的生产天才大野耐一重新利用起来。20世纪40年代后期，丰田汽车当时的生产总监大野耐一吸收了福特公司的管理方法，比如生产标准化和一个使工人成长为多技能工作者的工艺型系统。这一混合系统被丰田汽车公司不断完善，并为当时许多其他日本公司所采用。

大野耐一本来在本田纺织公司工作， 1943年丰田汽车公司兼并本田纺织公司时，他转到丰田汽车公司工作。他此前对汽车制造业一无所知，但局外人的视角却使他发现了丰田公司汽车厂中的一些效率问题。与丰田喜一郎不同，他没受过大学教育，但与丰田喜一郎一样痛恨浪费现象并且善于发现冗余、低效的做法。

大野耐一根据自己在纺织业中的经历提炼出丰田生产系统的两大支柱之一：自动。在棉纱用尽或遇到其他问题时，丰田自动织机可立即停止运行。丰田生产系统的第二大支柱与库储储备有关。大野耐一于20世纪40年代末创造出来的这个支柱相当于20世纪30年代丰田喜一郎的“精益生产”思想的复活和实施。

二战战后不久，大野耐一从阅读中了解到，美国的超级市场只有在某一货物售出之后才补充进货；他想，只有当生产线上的下一站需要零件时工人才应该提供零件，其道理是一样的。但这个想法却与主流生产系统相左，主流生产系统希望工人生产越快越好，必要时甚至可以把零件堆在下一站的面前。

为了实现新的生产系统，大野耐一使用了一种叫做传票卡的工具，传票卡其实是一张卡片，上书所需部件的型号和数量，如果某位工人认为需要更多的部件，他就把卡片递给负责生产该部件的那一站，只有在这个时候才能把所需部件组装起来。

1953年，大野耐一成为丰田汽车公司的生产总经理，在这个职位上，他得以在总汽车生产线上试验自己的想法。1955年，他授予生产线上的工人在出现问题时停止生产线的权力，这在几十年来的世界汽车制造业的传统做法中是个巨变。后来，他又得到丰田英二的鼎力支持，他的想法得以在丰田汽车公司全面推广。到1963年，丰田汽车公司的所有工厂都采用了丰田生产系统，到20世纪60年代中期，丰田的所有一级供应商都被纳入丰田公司生产流程。1973年的世界性石油危机过后，丰田要求所有供应商，不仅仅是一级供应商，都采用丰田生产系统。

由对质量把握而形成的日式管理，除丰田精益生产之外，另一脉络可追索到美国有关质量控制的相关尝试上。

1924年，物理学家沃尔特·谢沃尔特提出了生产控制图的想法。一年后，他作为工程师加入西部电气公司。他发现，追求理论上的精确必然在实践中碰壁。谢沃尔特的对策是找出质量统计方法，强调生产和供应的稳定性，把最终用户的标准运用于生产商。谢沃尔特的基本观点是，追求生产中的变化最小化和人与人之间合作的最大化是向前发展最有效的途径。

战争期间，美国战争部急切希望尽可能提高劳动生产率，就引入西部电气公司的贝尔电话实验室以推广质量控制方法。在谢沃尔特的质量控制思想下，军事工业发生了急剧变化。

温斯顿·丘吉尔的战时科学顾问罗德·谢尔维尔说，谢沃尔特的质量哲学是美国对整个盟军战时生产工作所做出的最大单项贡献。在二战后的头几年里，追求更大产量成为经济的驱动力。在急剧增长的商业活动中，谢尔沃特几乎被人们遗忘了，像西部电气公司一样追求质量的情况基本也从美国消失了。

日本人极大地受益于麦克阿瑟将军重建日本的承诺，他希望重建日本的工作不是通过年老的精英人士来完成，而是通过提高中层阶级的地位来实现。重建工作的一个目标是建立日本无线电收音机工业，以便占领军能与人民直接对话。负责帮助建设日本无线电广播工业的工程师小组中包括许多曾经在西部电气公司工作过的人员，他们曾接受过质量控制概念的熏陶。

早在20世纪60年代，日本公司成为经营效率领先者的迹象已经在摩托车行业中非常明显了。在占据了国内的巨大市场之后，日本四大厂家——本田、雅马哈、川崎和铃木——建立了相对于哈雷太子、宝马和其他西方厂家而言的成本优势，并开始进入全球市场。

日本厂家大力投资于配备高度机械化加工装配线的大件自动设备，追求精益生产、缩短生产周期和零废品率，此类提高效益的做法在日本的摩托车公司得到了推广。它们不断增加新的零部件，例如电子启动器、四气缸发动机、磁刹车和五速传送带等；它们更新了车型，每年都引入新的变化。在20世纪70年代中期之前，日本摩托车公司比西方竞争对手表现得更好，他们同时实现了低成本和高质量。

日本公司远远走在经营效率的前沿，因此，他们定义了生产率边界。

日本质量管理运动的灵感来自美国。20世纪50年代初，美国质量管理专家爱德华·戴明，约瑟夫·朱兰等人的思想在日本公司中有很大影响。戴明尤其备受尊崇。1950年，戴明捐出了一本书的稿酬，为日本公司的质量管理设立了一项年度奖：戴明奖。在丰田城的丰田公司总部大厅里，戴明的照片与丰田公司创始人以及该公司的现任董事长的照片并排挂在一起。

在1973年的石油危机前，日本汽车在美国汽车市场上并没有什么影响，但已显露出能够成为竞争威胁的迹象。1964年，丰田汽车公司恢复了对美国的汽车出口，在随后的三年里出口量翻了10倍，达3.9万辆；1967年，美国成为丰田公司的最大出口市场；1975年，丰田取代大众，成为美国最畅销的进口品牌。

1979年的第二次石油危机后，日本汽车在美国的销量迅速飙升。进入20世纪80年代以后，从日本进口的汽车占美国市场销售的所有汽车的20%；更令人吃惊的是，日本汽车占美国进口车总量的67%；1980年，丰田公司在美国市场上销售出70万辆汽车，是其1970年销售额的3.5倍。与此同时，美国本国汽车三巨头在1980年全部亏本。这是1921年后通用汽车公司第一次亏本，而克莱斯勒公司依靠政府的贷款担保才摆脱了困境。更为重要的是，日本于1980年一举超过美国而成为世界上最大的汽车生产国。正如20世纪30年代的纺织业一样，日本人从默默无闻一跃成为世界领袖。丰田家族又一次在这次日本经济奇迹中发挥了关键作用。