全球政府公共服务创新LAB掠影

托马斯·史班达

“企业孵化器”（又称“加速器”、“创新实验室”等其他称谓）早已不算什么新鲜事物了，但其致力于推动业务及日常工作前瞻性创新的主旨——以及机制——如今悄然出现在全球各地专注于公共服务事业的政府部门，有的还被冠以“政府服务创新的Test-Tube”，显然这一潮流值得更多的人关注。

据英国创新基金会Nesta和彭博慈善基金（Bloomberg Philanthropies）最近联合发布的一份报告显示，这类政府创新孵化机构已出现在全球“令人诧异的多元化”公共服务地带，无论是发展中国家（如马来西亚、哥伦比亚）还是发达国家（芬兰、新加坡、荷兰等），抑或是中央政府乃至市长办公厅，都涌现出越来越多的创新服务LAB。

当然，这些LAB绝非藏于深闺从事着低调的研发工作，说到公共服务自然少不了“人气”的重要性——例如，哥伦比亚政府创建的一个“社会创新中心”（The Centre for Social Innovation）旨在寓教于乐地培养中学以下儿童提升“明智识别”的能力，宏观如日常饮食营养、微观如识别和规避黑帮俱乐部等，仅其开发的视频课件下载量即突破4万人次;而由芬兰政府创新部门Sitra投资运营的“健康驿站”（Heath Kiosk）则有意识地建在购物中心等人潮汇集之地，并配备专业护士人员周末无休地提供常规的保健护理服务，如今业已成为芬兰国民众所周知的好去处。

各类政府创新LAB为公共与私营部门之间的合作提供了令人振奋的可能性。它可体现在机制建设方面：例如丹麦的MindLab，在结构与治理上很大程度上借鉴了北欧地区著名保险企业Skandia的创新部门“未来中心”（the Future Centre）的体系;还可反映在人才与执行力方面：如“新奥尔良创新交付团队”（New Orleans Innovation Delivery Team），部分由纽约市前市长迈克尔·布隆伯格以个人名义出资建立，而其（作为美国最具影响力的媒体大亨）在产业界的人脉也为这个政府LAB提供了宝贵的智力支持。

最受欢迎的作法是政企创新共建（Co-creation）——它的形式有一点类似中国的“政府购买公共服务”的创新举措，但更侧重于研发创新型公共服务产品、或改善服务品质，而非侧重于执行。例如，英国的“消费者洞察研究中心”（Behavioral Insights）在2014年即宣布转型为一家社会服务导向的独立公司，公司所有权部分归英国政府所有;同时，BI还将会向世界各国政府出售其服务。此外，波士顿市政府设立的“新都市技师中心”（MONUM）则联合私营部门的APP开发高手推出一系列应用程序，便于市民进行“便捷的、轻量级投诉”（如涂鸦举报或提出坑槽修补申请等），这些APP支持用户通过拍照、文字描述和发送GPS精确位置信息等方式向市政厅实时传达信息。

Co-creation也往往透射出开放式创新和分享经济模式的魅力。韩国首尔政府推出的“创新发展局”（The Innovation Bureau）前瞻性地提出了“代际共享计划（generation sharing）”，为空巢老人和漂泊无依的学子两大群体解决居家养老和住房安置的问题，可谓“一石二鸟”，为政府调集与优化利用公共资源方面开辟了全新的思路。

一般而言，决策者面对新建议、新政策时的感情往往是错综复杂的，出于对试错成本的规避似乎是其绕不开的束缚。而政府创新LAB的实验相对而言却是开放而充满愉悦精神的。多元化的合作形态不仅拓宽了公共部门的服务视野，而且也有助建立一个更睿智、更周到的政府公共形象。

关于政府创新LAB的财务来源以及资金管理，也是研究者们探究的议题之一。虽无整齐划一的固定模式，但芬兰创新部门Sitra的基金管理运作机制或许提供了一个管窥一斑的政府创新LAB财务模式。在1967年芬兰纪念独立50周年之际，Sitra基金正式成立，当时由芬兰国家银行投入的初始资本为1亿马克（约合1700万欧元）。之后的近半个世纪以来，Sitra一方面以基金运作的形式向多个聚焦产生社会效益的产业领域（包括可再生能源、生物医药技术等）进行投资回报管理，另一方面亦将自身发展成一个项目制的服务供应商，取得项目服务收费。到1972～1992年期间，Sitra基金的规模已达5亿马克（约合8400万欧元）。随着市值的提升，Sitra基金的股本价值在本世纪初已攀升至2.35亿欧元，最近5年内的股本价值则高达6亿欧元以上，而每年的运营支出则约为2500万～3800万欧元区间。

凡是硬币总有另一面。各国政府公共服务的创新LAB作为产自官僚机构的一族，相比企业创新孵化器，是否有先天的不足呢？英国《经济学人》杂志在2014年末一期特写中指出，“官僚机构注定是要排斥创新的，而且往往以确保例行事务开展的可预测性这样光鲜的名义”。或许这样的评价过于尖刻，但无可否认的是，尽管各类政府公共服务的创新LAB本身就扮演着“为官僚制痼疾排毒”的角色，但通常随着政府的更迭、人事的变迁而在这些LAB的命运之路上带来微妙变动。《经济学人》杂志为举例，纽约新市长Bill de Blasio上任后不久就叫停了前市长迈克尔·布隆伯格在任时推出的诸多创新与变革举措。而在另一些时候，政府推出的法规不经意中与自身创新部门的计划又“南辕北辙”：例如法国政府的“青年实验基金”（Experimental Fund for Youth）推出帮助青年人以更低廉的成本获得驾照的服务，但政府法规方面在这一事宜上依然我行我素，使获得驾照仍旧与“漫长的梦魇、昂贵的等待”划着等号。

不过，就如同丹麦MindLab创新负责人Christian Bason先生所指出的，政府创新LAB对于公务员群体“换位思考”形成带来的价值却是长期而深远的。他指出，很多初入职场的公务员都心怀一个不同凡响的愿景，但最终却在工作的磨练下变成了一个忠实的规矩执行者。而MindLab非常注重让公共服务部门人员全景地了解他们所服务人群的感受——通过专项访谈、录音和观察记录等一系列辅助手段，MindLab的运作机制中有一项重要的内容就是帮助公共服务部门的人士建立职业同理心（Professional Empathy）。

“有时候，这是一个非常困难甚至于近乎残忍的事情，”Bason说，“因为在这个过程中你将直面各种故事的结局——那些被你一度认为积极明智的决策，是怎样在残酷的现实中走向黯淡，而被你所服务的人群经历了怎样的悲凉体验......所以，（公务员）始终不应忘却自己是为谁而服务，也不能因为日常事务的繁琐而将公共服务事业的终极目标予以搁置。”

（曹嘉健对本文亦有贡献）