群星：用互联网改造供应链金融

郝智伟

从传统金融的痛点入手，打造不一样的互联网金融，“群星”提供了一个非典型案例。

金融行业有个说法是，资金之美在于流动融通，资金之痛在于沉积难动。但说起来容易，做起来难，即便在金融业发展数百年的今天，那些“美”依然有限，而“痛”则是更多现实的存在——大量资金集中于少数大企业，更广泛的小企业却资金匮乏。

中国电子企业协会会长罗涛告诉记者：“国内小企业应收账款的账期一般60～90天不等，即便到期，拿到的恐怕还是半年期的承兑汇票，它们的资金被供应链核心大企业占用，其程度可想而知。”

供应链的核心大企业，为了自保竞争力，习惯于手握巨额现金，但它们却不得不通过赊销、借贷的方式，以极低的金融杠杆，扶持自己上下游的供应商、经销商，经营商业生态。如此循环往复，始终超低效的运作——核心企业资金获利水平不及国外同行的1/6，链属小企业的资金面依然捉襟见肘——资金之痛让整条供应链都为之付出高昂的机会成本。

此外，银行体系因为缺乏有效的风险管控手段，操作供应链金融的成本高昂，更难向其上下游小企业施以援手，只能眼巴巴看着资金需求旺盛，却有力使不出。

去年，央行的一份报告指出：国内5000余万家小微企业，其应收账款总资产已经达到了26万亿元。其实，只要能激活这部分资产，整个供应链金融就可以发生翻天覆地的变化。

“我们就是要用互联网的方式，来激活应收资产，由此让供应链金融进化。”群星金融CEO姚猛说。他创立“群星”作为各方的中间平台，用互联网即时链接供应链核心企业、上下游小企业，将其运营、财务等数据转化成金融机构的风控“语言”，使其可低成本地识别风险，开展相关金融业务，由此解决资金供求矛盾。

不过两年时间，群星金融已在线服务两万家小微链属企业，授信额度累积达125亿元。在巨头环伺的金融江湖里，确立了自己的地位。

痛则不通

前美联储主席格林斯潘曾说：“去历史里寻找经验，把经验应用于未来，这就是创新的机会”。显然，姚猛是这句话的笃信者。

之前，作为快钱的联合创始人，姚猛一直奔忙于业务一线。2009年，他遇到一个专门为大企业做机票代理的客户A，A盛赞第三方电子支付的便捷，使其不必再挨家挨户上门收支票，节约大量人力成本和时间成本。

但是，A也提出了自己的新问题：一家大型银行找上门来，希望他的公司接手其商旅订票业务。A盘算下来，该银行商旅出票量极大，每月流水约400万～500万元。然而，按行规，A公司出票后，3天内就要付钱给航空公司，而银行的结算账期是一个半月后。也就是说，A一旦接手银行的生意，就必须为它准备600万～750万元的垫资。显然，对于流动资金有限的A而言，这是生命不能承受之重。

后来，在姚猛主持下，快钱为A做了循环垫资的授信，使其能够承接银行的生意。“理由其实很简单，如此资金量级，大银行的违约率近乎为零，应收账款兑付无虞，在金融世界里就是最古老的保理业务。”姚猛解释道。

的确，按照金融学定义，金融最重要的作用之一，就是“解决资金的时限错配，达成资源最优的配置、组合，获取更高效率、更好收益。”只要满足“信息透明、风险可知”的条件，便可对相关借贷做出判断。

而现实操作中，要做到上述两点，却绝非易事。

据某银行负责人介绍：机票代理这样的业务供应链结构简单，运营风险识别容易，还是产业中的少数派，其他产业的情况则要复杂许多。按照金融机构以风控为核心的理念，每笔资金的贷出都要有完备的审核，商业合同、签章、产销能力评估等均要仔细检阅，不然，供应商原料出库了，生产商产品卖不动;品牌商出货了，经销商却滞销……应收、可收账款延期或坏账，风险都会集中到金融机构身上。

为此，放贷者不得不花费高昂的人工，重复地做同样的审核，但供应链小企业的单笔融资额不大，操作又太频繁，收益还有限，隐性风险大——费事却不赚钱，对金融机构而言，也很难有商业动力运作相关融资。

如此下来，所有的压力都集中到了供应链核心大企业。联想集团中国区信用与供应链融资总监李翊文对此深有体会。联想在国内有1500多家一级分销商， 5000～6000家二级经销商，以及2万家店面，上游还有很多供应商，它们的好坏决定着联想的发展和业绩。因此，联想去年就拿出50亿元额度满足它们对资金的渴求。其中，既包括联想的自有资金，也包括从银行寻得的数亿元贷款，成本不可谓不高，金融杠杆却低的可怜。

即便如此，联想、华为等巨头也不得不做，毕竟事关生态共生与发展。通过与上下游厂商做系统对接，它们实时掌握其销售、运营数据，寻求信息对称，并以之为基础，向供应链上下游输出资金。但实际上，传统企业处理这些信息的能力有限，很难将其“翻译”成信贷风控要求的“语言”，所以，巨头们也只敢将借贷拓展到高级别供应商、经销商，不敢进一步“下放”给基层的小企业们。

同样的道理，供应链核心大企业，也很难以链属企业信息直接打动银行等金融机构。“毕竟商场风云变幻，简单的财务、运营数据没有金融风控的模型化处理，多种维度的纵横对比，风险仍难以准确度量，金融机构还是不敢有太多介入。”上述银行负责人解读道。

由此可见，无论对于供应链核心大企业，还是银行，真正了解链属小企业的门槛太高，风控资讯不能在价值链条上自由流通，致使金融机构无法削减自己的成本，失去商业动机，更令核心大企业耗心费力，仍不能很好地丰润生态。正应了中医的那句老话：“痛则不通。”

通则不痛

当然，“痛则不通”后面，紧接着一句叫“通则不痛”。姚猛要做的，就是建立供应链金融的中介，用互联网方法，低成本处理信息，借大数据手段，完成风险度量，再让标准化的风控资讯在平台上自由流通，使得资金供求双方高效对接……如此，达成供应链金融的“通则不痛”。

在姚猛看来，一个融资项目，必须考量资金成本、风险成本、操作成本和营销成本四个维度。群星IT系统与供应链核心大企业对接，凭证电子化下，可以实时了解供应链上下游企业的运营数据、财务状况、合同执行等信息，而不必像传统金融机构那样，从纸质单据里面找线，索效率自然就高出很多。

正如小说《三体》中的“升维攻击”，从三维的现实原子世界，到多维的虚拟比特世界，IT与互联网技术将标准、重复的工作集约化处理，高频打低频，达成规模经济，大大压缩操作成本。

在此基础上，群星再发挥自己专业的风控优势，将各类即时信息导入动态风险评估模型，通过大数据分析，评估各链属小企业的风险水平，并在自己的平台上发布。由此，群星平台打通几家核心企业，便汇聚供应链数万个求贷项目，且风险更加清晰可见。对应的，金融机构找寻借贷项目的营销成本被大大压缩，相关隐性风险成本也被削减。

因为群星降低了借贷的操作成本、风险成本、营销成本，辗转腾挪下，金融机构便可为借款方提供更低利率的融资，而群星也因此吸引到更多的供应链借款人，并为自己的盈利留下空间（几个百分点的利率）。

最初，要把群星的成功模式推送给金融机构也绝非易事，毕竟，它们“风控至上”的理念下，不太容易接受新生事物。

“好在，互联网金融突飞猛进，传统贷款批发业务规模萎缩，竞争更加激烈，找对了人，打动金融机构，也可以很快。”姚猛介绍，群星从大型银行操作层入手，桥接供应链核心大企业，三方汇聚一起，解读群星模式，很容易激发它们的意识——解决实际问题，切入长尾市场，共同实现更好的商业体验。用交通银行公司部产业金融部高级经理黄叶峰的总结，就是“效率、成本、自助”三个关键词。

比如，国内著名的绿源电动车，它作为供应链核心企业，每年从交行获取1亿元的流动贷款。其实，这笔借款主要就是贷给链属经销商，其资金成本极高，且贷款利用率很有限，所以，绿源的贷款意愿越来越低。更麻烦的是，上千家经销商分布在全国，信息对称不易，绿源自己操作放贷已很费力，交行更难对接如此分散的需求。

于是，交行找到群星寻求解决方案。群星借助与绿源的数据对接，梳理各家经销商与之往来的信息，结合销售淡旺季、同行状态等其他周边信息，提供风控资讯给交行，建议根据实际情况分配账期和额度，再由交行认定并提供相应的借款。这样下来，融资高效且迅速，交行的业务升级，绿源得以减负，群星取得双方信任，拓展了市场。此后，示范效应下，绿源的供应商也参与进来，更形成一个多赢的局面。

就这样，在金融圈的口碑效应下，群星模式逐渐被金融机构和供应链各企业认可，融资规模不断做大。如今，它更为小企业主提供便捷，使其可在智能手机上操作借贷，以此保持用户粘性。用姚猛的话说，服务本身就是一个互联网产品，服务好，才能产品好。

互联网时代下，商业变革的核心就是抢夺与用户的关联，这一点不仅适用于B2C领域，同样也适用于B2B领域。无论是谁，在细分领域内，发现行业痛点，用互联网手段打破定势思维，联系上下游用户，寻得新的利益甜蜜点，异军突起绝非梦想。群星正是按照这样的路径成长。

当越来越多人不假思索、脱口而出“互联网金融”的时候，它的内涵已被最大限度地空心化，大量劣质和廉价的私货被填充其中。所以，真正想赶上浪潮的先锋者，倒不如放弃单纯的“互联网狂想”，像群星这般，从传统金融寻找突破口，机会，总是属于那些善于发现的人，不是吗？