2014，张瑞敏和任正非的大变局

胡泳 郝亚洲

如若评选2014年中国商界头等大事，阿里巴巴在纽交所上市无疑会成为首选。这家代表了中国互联网的公司，以全球第二大网络股的姿态登临纽交所，相比之前腾讯在港交所的上市，阿里巴巴的胜利似乎多了些“中国梦”的味道。就像马云没有参加敲钟的环节，而是邀请了阿里的8名客户，这个更高级的“中国合伙人”版本向外界不遗余力地传达了这样一个信息：阿里强调用户至上，用户才是这家公司最重要的“合伙人”。

这是一个至关重要的细节，因为“用户”几乎正在成为中国企业的“奉天承运”。2014年，如若我们盘点影响中国商界的流行概念，“互联网思维”，“社群经济”这两个名词无疑也会榜上有名。除去其过度包装的成分，两个词的核心意思都是一致的：如何让用户加入到你的决策行列中。

“用户”在整个2014年都让中国商界心向往之。然而，就在互联网公司们为如何划分“用户割据势力”而激战时，传统企业却面临一个相对低级的问题：如何找到用户？如何留住用户？如何响应用户？

我们在今年的专栏中，用了不少篇幅强调传统组织结构和流程在互联网时代遇到的问题，究其根本，这些问题都是源于无法解决和用户的距离。而要想解决用户的问题，就需要将员工不断往一线推，不断将决策权释放到市场中。所以，组织变革的核心便是，如何激励员工，进而也就导向薪酬分配体系的调整。

2014年年初，我们看到了张瑞敏被外界认为是激进的讲话，海尔要向互联网企业转型，海尔的员工有了新的身份——“创客”。人们还未来得及参透其用意，便发现郁亮、任正非也频频向外界传达变革意图：这一次不再是局部调整，而是整体转型。郁亮喊出的“合伙人”模式让相当一部分保守派学者认为不靠谱，谁能想象没有职业经理人的组织会是什么样？任正非则在一次内部人力资源会议上提出了“获取分享制”。人力资源专家康至军认为这是员工持股的升级，因为持股会增长惰性，“获取分享”则直接将员工的个人收益和组织收益挂钩。

事实上，创客制也好，合伙人制也好，获取分享也好，都堪比当年的“家庭联产承包”模式：交够国家的、留足集体的、分享个人的。

三家各自行业里的领军企业，三个体量无比庞大的传统企业，在2014年集体转身，表面看似CEO们动动嘴皮子、翻翻PPT般的轻松，实则步步惊心。产业巨变、盈利艰难只是表象，深层次的是人与人的关系模式发生了根本变化。尤其是，小米的飞速成长，将“用户”这个词作为重磅概念托出水面，传统的组织和消费者发生关系的界面产生了位移。

以往，消费者只有在“消费场”通过产品才能和企业发生关系，而从“消费者”向“用户”的转变，意味着人们一直处于“使用”状态中，“消费场”充其量只能成为一个完整体验链中的一节。所以，企业如何搭建一个让人始终在“用”的界面，就变得至关重要。

“界面”需要在两个层面进行搭建：组织结构和薪酬激励，这是内动力;传播产品化，企业媒体化，这是外因。

张瑞敏和任正非虽然在组织变革力度上略有不同，但都认识到了一点：让聪明的人、勤奋的人获益。张瑞敏选择的是彻底平台化，任正非选择的是金字塔蜂窝，即拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，异化金字塔的内部结构。任正非还强调了KPI考核中的战略贡献，“战略KPI和销售收入KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食，关注到战略指标。”张瑞敏在海尔中采用的是二维点阵模式，张瑞敏试图通过这种方式提升创新容错率，本质上也是将组织战略完成度纳入到考核体系中。

而在传播产品化、企业媒体化的层面，华为在手机业务上大放异彩。有观察家说，华为完全走的是小米路线——粉丝搭台、饥饿营销开路。问题是，学习小米的公司有很多，华为为何成功了？任正非明明表示过不要事事互联网，为何华为触网之后表现会如此优异？这恐怕不是一个“学得好”就能解释的。

海尔的动作更加直接，干脆做出漂亮的企业自媒体。海尔的文化中心在这次变革中充当了“急先锋”的角色，一改以往上传下达的指令控制职能，变身为一个不折不扣的媒体部门。在新媒体运营中，故事化的讲述方式赋予了“海尔”新的人格，而这些都超越了时下流行的“发稿即公关”的模式，用企业文化中心负责人的话来说，现在是一个“行为即公关”的时代。

2014年，对于中国的互联网企业来说，概念在继续炮制，寻求上市的步伐依然紧促，场面看上去依然繁荣。而对于曾经代表中国走上国际舞台的传统行业公司而言，他们的呼吸更加急促，因为要拖着巨大的身躯赶上时代的步伐。目前来看，似乎只有一条不算捷径的捷径：让自己变得越来越小，身体越来越轻盈。归根结底，若要完成这个任务，非具有大变局能力者不可。