张瑞敏谈海尔管理

每年，美国管理学会都会邀请一位全球最有影响力的企业高管在该学会的年会上演讲。2013年，当张瑞敏在年会上演讲时，它传递了一个信号：中国已经有了自己的第一位哲学家CEO。与杰克·韦尔奇（Jack Welch）、雷富礼（A. G. Lafley）一样，张瑞敏为人所知，不仅是因为他领导着一家卓有成效且真正有创业精神的全球公司，更是因为他围绕着一个概念框架组织这家公司，这个框架已经指导公司发展多年——对于海尔，这基本上是从其创业之初就开始的。海尔集团既是世界上增长最快的电器制造商，又是全球“白电”市场份额最高的公司，它在一个至少有七大竞争对手的市场中拥有14%的份额。海尔也是全球商业创新的领导者，以及中国最大的非国有企业之一。对于一家曾经窘迫到其CEO必须借钱给工人发工资、很多产品需要维修后才能使用的公司而言，能取得现在的成绩已经相当不错了。

但张瑞敏从不认为局限是永久性的，包括将海尔定义为制造业企业。如今，海尔将自己重新定位为解决方案提供商，不仅销售家用电器（主要产品线包括冰箱、洗衣机、烘干机、娱乐电子、空调、净水器），还提供包括水安全信息和其他帮助中国和其他发展中国家消费者改善生活质量的服务。为了实现这个定位，张瑞敏稳健地发起了公司结构的转型，不断地转向参与式管理、去中心化决策、自主但自我问责的工作团队和平台。

海尔在商业创新上的胆识使得它能够不断提供满足消费者独特需要的产品和服务。比如能够洗涤巴基斯坦长袍的大号洗衣机，洗涤中国精致衣物的小号洗衣机，为中国农村准备的能够洗蔬菜的带有大号软管的耐用洗衣机。海尔的生产线还会为消费者独特需要进一步定制，它的净水机能够帮助中国22万个社区清除掉特殊的污染物。（海尔与陶氏化学联合拥有20多项水质净化专利。）今天，海尔销售的每一件电器都可以定制;由消费者指定颜色和功能，然后订单从互联网直接传递到工厂。

张瑞敏于1984年加入海尔，当时他25岁。那时，海尔是一家处于困境的企业，由青岛市持有一部分资产，青岛是中国第一批经济特区之一。张瑞敏当时在青岛市家电公司做副经理，他的任务原本是寻找一位能够帮助企业摆脱困境的高管，但除了他自己，他找不到愿意攻克这一难题的人。他开始快速地自学商业管理，并运用这些洞见把海尔变成提供优质产品的中国领先的制造商——首先满足了中国爆发的消费人口需要，然后满足了世界其他地区的需要。

随着海尔转变为一个平台企业，组织的每个部分都自负盈亏，能自主做出决定（包括决定与海尔的哪些其他部分合作），且能独立地与用户、潜在员工和合作方接触。研发项目现在常常跨出了海尔内部，涉及外部学者、独立设计师，甚至竞争对手。张瑞敏将这些看作所有大公司的自然变革，尤其对那些专注于互联网时代下企业创新的公司。他决心让海尔变为第一家能够让这类管理方式有所成绩的公司，即使是公司内（及公司外）还有人不确定如何每天将这样的管理想法付诸执行。

本次访谈让我们得以了解一个颇具天赋的CEO如何带领企业实现更伟大的创新和全球影响力。

阿特·克莱纳：我们在采访其他受访者时，经常请他们列出一些能够通过独特能力而获得持续成功的公司，海尔经常名列其中。您是怎样做到这一点的？

张瑞敏：随着时间推移，一些公司的业绩相对优于另一些公司。你可以说这些是杰出的企业，能力出众的公司。但当今这些公司中的大部分——其中包括许多国际大公司——想要永远保持其领先地位，将是非常困难的。

我们在海尔有一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。”我们相信这句话，有两个理由。第一，从外部角度看，时代变化很快，要能跟上时代步伐是非常难的。第二，从内部角度看，公司会失去创业精神。一旦公司变大，员工就学会按照公司规则行事。规定越多，公司管控员工越严格，每一个人就变得非常善于执行命令。他们对市场的敏感度就会相应地降低。

公司的顶层领导者也不免于此。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中写道，许多首席执行官都是“报时人”。他们创造出色的产品和服务，但他们的价值只在他们个人存在的时候存在。领导者应该更像“造钟师”：关注于建造一家伟大的公司——在这样的公司中，即便领导者离开，员工也能像领导者那样用创业者思维思考。企业应该变成一个系统，而不是依赖于现任领导的心血来潮和幻想。

缺乏创业精神是大企业竞争力降低乃至最终崩溃的一个主要原因。对于中国企业而言，这个问题尤其困难。过去，中国的商业领导会告诉员工应该爱厂、爱公司如家。那时，员工与企业的关系就是这样设计的。今天，成功的企业与其说像家，不如说是一个创业的平台：一个进行创新型工作、让员工实现个人价值的基地。这种转变对于很多员工而言很难接受。

创新的精神

阿特·克莱纳：您不是从公司创立之初就一直维护着这样一个创业平台吗？

张瑞敏：没有达到我们今天这个程度。当然，我们自从1984年开始重建公司，就一直感到一种紧迫感。

海尔的前身是一家濒临倒闭的企业。那时，员工的整体素质很低，整个厂大概只有两名大学生。我们从一开始就感到，我们离国际市场中的竞争要求差距非常大。这个差距我们必须迈过去。唯有通过不断地自我改进，才能生存下去。

在我们重新站起、开始盈利之后，我们朝上看，注意到周围许多公司，包括一些比我们业绩还要好的公司都相继倒闭。这就进一步加强了我们的紧迫感。我们看到，面对的不只是一天两天的挑战。对于我们而言，生存和竞争是整个公司的长期挑战。因此，我们有一种自以为非的文化。每个人都不断挑战自己的观念，不断超越自己。

1999年起，我们进入了海外市场，在美国等地开设工厂。那时，我们将GE作为标杆。如果这个行业是一个拳击场，那么我们就是无名小卒对阵泰森。按照传统标准，我们当然没有希望获胜。但我们公司有一句话：“下棋找高手。”

阿特·克莱纳：为了在海尔培育创业精神，您具体做了哪些工作？

张瑞敏：最近，我们进行了结构重组。对于中国国内的营销，我们曾经使用一种金字塔式的结构。负责销售的人员要在全国、省级和市级层面管理业务。

互联网时代到来之后，我们意识到在这种正三角科层制结构下，人们很难适应时代的要求。所以我们进行了重组，成为一个创业平台。我们进行了全面扁平化，去除了全部中间管理层。我们进行了结构去中心化，以2，800个县为基础。每个县组织人数不超过7人。

这一转变充满挑战。在这个转变过程中，原来4，000多个员工一下子就失业了。[很多人迅速被邀请重新申请高位，不过这次是在海尔品牌下的创业岗位。]现在至少在中国，像我们这么大的企业，这么做的好像还没有。

培育用户洞见

阿特·克莱纳：这对企业内部人员有何影响？

张瑞敏：你只要进行这种变革就会有很多员工非常不满，因为你就会触动他的利益。有的人可能在这里不能够适应，要离开到其他地方，就不一定能找到非常好的工作，所以他们当然会有抱怨。这个其实是一个很难解决的问题。所以我们现在唯一能做的就是给员工提供一个公平竞争的机会。但是实际上这也不行，因为有些员工实在没有这个能力，那怎么办呢？其实这也是我们现在还没有很好解决的一个问题。

还有一个最主要的要解决的就是使得企业真正没有边界。我们用互联网把组织变成了一张网络，用信息化把每个人连接起来。刚才你说的是我们怎么在“企业内部”，其实现在我们已经不这么考虑了，就是不存在“内部”和“外部”这个关系。作为海尔的管理者，我的目标不再是做家用电器，而是要做人们之间——无论他们身处何方——交互和互联的黏合剂。我希望我这个企业变成一个互联网的企业，已经没有边界的关系。谁有能力就和我们一起工作。

海尔现在已经有很多创业者，并不是企业内部的人。有的人想留在社会上不想加入公司，但与我们企业合作，用我们的平台做创新工作。而企业内部的人也可以随时离开公司，虽然不再为企业工作，但仍然利用海尔的平台。长远来看，其实就不存在海尔企业内部员工这个概念了，而是海尔平台的概念。

我们与用户交互也是类似的方法。过去用户通过广告宣传了解海尔什么产品好，就买什么样的产品。现在用户必须要参与，而且全流程的参与。不是再像过去那样关起门来设计东西。比如说，空气盒子[海尔在2014年推出的一款由智能手机控制的智能设备，能与暖气、空气净化机和空调等设备连接，用于监控和管理室内环境]就是在很多用户建议的基础上开发的。这些建议在我们解决一些问题时起到了指导作用，比方说空调，能不能同时测空气的清洁度，能不能智能控制。然后我们引入了三星、苹果这些资源，以满足用户的需求。最后就出现了一个和过去不一样的产品。空气盒子不是仅为海尔产品服务的，所有厂家的空调器都可以用这个空气盒子来控制。这完全是一个交互和合作出来的结果。

我们的所有产品都与互联网进行了整合。如果一个家电不能连接至互联网，它就不应该存在。为了实现这一点，我们需要加强和电器本身和用户的交互。

阿特·克莱纳：这样创建平台型公司的优势何在？

张瑞敏：平台的概念与我们过去管理企业的方式有着强烈的反差。第一，平台让我们能够引进并整合大量资源，所有资源都可以无障碍地进入。而在过去，一直是有边界、有障碍的。第二，所有加入这个平台的资源，应该得到利益最大化。而在以前，总是以企业利益最大化为先。这在以前限制了我们能做成的事。

现在这样平台化运作了之后，就不再是由我们海尔的人去主持。我们起着黏合剂的作用，把一切结合起来。这个黏合剂很难做，我们要想各种办法怎么去管理那些资源。

比如说，我们有一个专门做水质处理的交互平台。我们并不是自己去发明我们这个领域里销售的所有产品，而是像一个黏合剂一样，将世界各地的水处理公司的智慧和努力整合起来，如果可能的话，整合到这一个平台上。我们还要通过与用户直接交互，来了解和满足他们的需求。我们的水交互平台团队现在就要做到这一切。

阿特·克莱纳：这种产品研发的新方法是怎么产生的？

张瑞敏：大约在2010年，我开始感觉到，我们有很多产品非常努力地想办法去了解和满足用户的需求，但是它的结果总是事倍功半。互联网普及之后，用户偏好的快速演进对我们是一个很大的压力。我们有很多产品，本来觉得这个产品绝对没问题，而且我们自己研发的也觉得很好，但是推到市场上它的效果就是不好。在互联网时代，人们不断地发现新的需求，所以要把握住用户到底想要什么，是极为困难的。 所以我们就在思考：怎样从原来发问卷、打电话了解用户需求，转变成现在更直接地和用户互动。

所以我们就提出了一些概念。比如说，对于一些电器，我们设计了一系列不同的模块，让用户自己来选择想要的颜色和设计。结果我们在互联网上一天就卖掉了1万台电视机。这让我们意识到，我们原来那些旧方法和经营思路完全要改变了。

许多员工，尤其是管理层的员工，一开始很难接受这种方法。我们要求产品开发必须有用户参与前端设计，员工就不知所措了。有的员工直接拒绝，有的则是[消极地]不愿意去做。帝樽和天樽空调系列就是一个起始点。[这些创新产品能够实现精确的温度控制，通过智能手机遥控，天樽空调还能根据室内空气质量显示不同颜色的灯光。

一开始，我们告诉这些团队中的员工，就算失败了也无所谓，这就是一个试错的过程。结果他们成功了。所以，现在我们就要求其他所有产品都必须这么去做，让用户成为交互的合作方。从那时候开始，我们告知所有传统广告合作方，我们不再进行硬体广告。结果很多广告商对此非常不满，抱怨如果不做广告，他们就无法维持下去了。但是，改为直接通过网络和消费者接触，效果要好得多。

从想法上差异化

阿特·克莱纳：您是如何区分企业的哪些方面应该开放，应该有创业精神，哪些因素——企业身份的核心元素——应该保持不变？

张瑞敏：这倒是一个非常难以回答的问题，我们也还在探索答案。（我们认为）过去有许多禁区，不能动的、不能开放的，现在必须要开放。比如说，过去处理专利问题时，新的技术、新的产品都要严格保密到新品推出市场之时。而如今，我们让用户在研发阶段就参与进来。就算产品成功了，我们还要不断地进行修改，在这个过程中邀请用户还有竞争对手来参与。比如说，我们研发的海尔“无尾家电”，邀请了全球行业内的竞争对手共同参与。

一开始，我们对此非常不适应。这就意味着，我们不再像过去那样，不再有绝对的秘密了。一件事情，如果不能让所有的人都得益，这件事情就不会成功，即便成功也是暂时的。在过去，这句话并非完全正确，但现在互联网时代，真的是这样。

阿特·克莱纳：与其他公司相比，海尔最独特的一套核心能力是什么？

张瑞敏：海尔和其他公司有一个比较大的不同，就是我们自我颠覆的能力。很多公司的运作和思维成型后，僵化定势，很难改变，特别是组织架构。在中国企业，要动一个业绩不佳的管理者，尤其是中高层的管理者，非常困难。但是在海尔，我们可以很快地改变。像在副总这一级，我们随着时代的发展，有一大半以上被淘汰或者换掉。

这种区别的主要原因就在于我们的文化。海尔内部的人，特别是一些管理者，他们都知道必须要适应用户不断变化的需求，适应环境的变化。一些曾在海尔工作后来到其他公司工作以后，给我来信说，他们感到新公司和海尔最大的不同，就是海尔透明的人际关系。他们认为在其他公司这个是做不到的。

阿特·克莱纳：从用户和顾客的角度，他们觉得海尔跟其他公司相比有什么不同？

张瑞敏：在互联网时代之前，海尔和其他公司最大的不同就是讲诚信。我们也有一句广告语叫“真诚到永远”。用户可能感觉其他企业对用户的一些需求比较怠慢，而海尔是马上就为他们解决。特别是售后服务，这是用户普遍感觉海尔和其他公司最大的不同。当然这是海尔在过去，长期能够快速发展很重要一个原因。

现在互联网时代，我们希望用户有全流程的最佳体验。我们现在正在推这个概念，还没有让用户感到非常突出。我们知道的是，用户对我们的分销还是比较满意的。比如说我们承诺在全国，24小时内按约送达，超时免单。其他没有一家公司敢于这样承诺。另外一个，就是海尔是在大件家电厂商中，唯一可以做到送装同步。这也是（互联网电商）阿里巴巴和我们合作的一个原因。这些例子都是归功于我们的后端平台。前端在信息交互领域，我们还需要加快推进。

阿特·克莱纳：我们知道，您个人非常关注管理学领域的趋势。您在为公司指引方向时，哪些理论或理念对您影响最深？

张瑞敏：对我个人而言，对我影响最大的就是德鲁克。德鲁克所说的主要聚焦到两点。第一，从外部用户来讲，企业的增值唯一正确有效的定义就是创造顾客。第二，从内部员工来讲，员工不应该是一个执行者，而应该通过做决定体现自身价值。一直以来，我们企业中的各种角色，基本上就是按照德鲁克的理论来组织的。

随着互联网时代的到来，对我们影响最大的是美国的一些专家，比如克里斯·安德森的长尾理论和创客（和数字化建造相关），另外还有克莱·舍基的《人人时代》（企鹅出版社，2008年）等。来自美国的许多关于互联网的阐述，对我们的变革起了非常大的作用。

我们尝试把这些观念灌输给员工。比如，每周六我们在管理会议上宣讲这些理念，鼓励大家改变思考方式。同时，我们还在推行这些理念。推行的时候，为了避免出现大的失误，往往先做小的样板。这个样板做成功了，才会大规模地推广。

阿特·克莱纳：在这种背景下，您怎样看员工的成长和发展？

张瑞敏：过去，我们学习西方企业，用“选育用留”的方法招录员工。这种按企业需求像卡模子一样培养出来的员工，他会认同企业的文化而且执行力也很强，但是缺乏创造力。并不要求员工具有创新的能力，这其实是非常大的一个问题。

在互联网时代，应该更多地鼓励员工独立思考。培育他们的创业创新的精神，而不仅仅是一个执行的角色。今后，海尔这种企业会成为一种生态系统的概念。可能很多人昨天还不认识，今天就要在一起工作，明天可能又分道扬镳。这就是按单聚散，大家为某个项目聚在一起工作，项目结束后就解散。所以变成一种流动、动态的安排。

阿特·克莱纳：这一波创新的浪潮能否将您带到您需要去的地方？

张瑞敏：这是个永恒的问题。

简单地说其实就是一句话：永远不走一条路。就像熊彼特在1939年的著作《商业轮回》中所说的，创新就是生产要素的重新组合。你和竞争对手具有差不多的资源，只有通过不断思考重新组合各种要素，才能与众不同。这就和打扑克牌一样，每次拿在手里的牌都是一样多，如何出牌才能最终定胜负。

（作者为思略特旗下《战略与经营》杂志主编，由思略特公司授权刊登）