厂商关系反思潮

甄文媛

库存高企、资金链断、倒闭潮、洗牌……随着中国车市高增长的结束，近两年来，这些关键词成了当前国内汽车经销商面临的前所未有的困境的真实写照。造成当前局面的原因涉及方方面面，中国汽车工业协会常务副会长董扬指出，经销商资金情况恶化，库存过多是主要原因。在市场低迷情况下，过量库存会产生连锁反应，最终造成银行对经销商贷款授信额度减少，经销商流动资金越发短缺。因此，汽车生产企业、银行和政府都应重视，并采取相应对策。

但长期的严重压库使得不少经销商将矛头直指厂家，从前隐患重重的汽车厂家与经销商的关系更加恶化。

国内数年汽车盛“市”之下，许多厂家和经销商之间的问题和矛盾容易被这件华丽的外衣遮掩，很多人“视”而不重视 。一旦热潮退去，各方不得不直面问题的升级，矛盾的激化，两个群体间的冲突事件时有时新，而根源却是老问题。这在豪华车品牌中尤其突出。转眼又是年关，从前几年来看，又到敏感时期。“如何共同构建和谐共赢的厂商关系”，一股反思热潮再次掀起。

如何携手闯关？

2015年的国内车市开年便有一股火药味儿，几个厂家被自己的经销商集团“起义”了，虽然只是个别厂家的遭遇，但业内非常明白，这只是很多积累已久的矛盾突显，开始寻找合适的爆发点。从2011年，狂飙突进数年的中国汽车市场增速开始明显放缓。当时仍有一些厂家和经销商以为，这只是谁不小心打翻了一盆冷水，没有想到却是持续数年寒潮的开始。汽车企业在市场、库存和资金等各种重压之下引发了一轮史无前例的降价潮和严重的压库，很多汽车厂家贯有的强势地位和态度，加上沟通不畅等各种问题，让这种不对等的厂商关系日益紧张。

从当时的各种报道来看，奔驰最先摊上事儿。从去年年底到今年年初，各种经销商集体起义、抱团向车厂要补贴的新闻见诸报端，宝马、大众、丰田等品牌无一幸免。8月份，中华全国工商业联合会汽车经销商商会发布了一份《2015中国汽车经销商对供应商满意度调查报告》，在被调研的25个汽车品牌整体满意度（100分制）排行榜中，除哈弗获得73.3分的“高分”成绩外，其余品牌厂家获得的经销商满意度评分均在60分以下。

到今天，汽车行业各方已经形成共识：中国汽车市场已经进入低速增长的新常态。但仍有很多经销商认为，“厂商关系到一直困扰着我们，厂商是一座大山，在压着我们。”

导致不和谐的因素有哪些？双方的矛盾点主要集中在哪里？

库存是源头

很多经销商代表认为，源头问题首先是厂家的产能和经销商的库存问题。

“从深层次看，中国汽车产业多年来快速发展，也造就了一些厂商急功近利的浮躁心理，直到现在都在盲目追求每年高增长率。”作为一名经销商领域的重要代表，广物汽贸股份有限公司总经理韦国志的理解是，这种心理投射在生产上一个重要表现就是产能严重过剩。而厂家往往用自己的产能设定目标，年年都要上台阶，对宏观经济环境层面的问题似乎考虑较少。在整体环境低迷时直接导致严重的压库。

润东集团副董事长燕苏建对此深有体会：“库存是最大的问题，经销商库存大则压力大，因为供求决定价格，库存一大价格就守不住，经销商就要亏损。”他认为，“这是厂商关系根源性的问题，这个问题不存在了，也没有其他太复杂的问题了”。

还有一个是定价问题。“我们新车一出来，价格特别高，一开始卖就促销了。”韦国志提到的这种情况很多经销商都遇到过。在豪华品牌中，折扣率尤其高，一位经销商代表透露，“基本上是在20到30个点的折扣率”。

定价问题的一个突出表现就是成交价和指导价差距很大。运通汽车集团运营副总裁孙锋心中的疑问是：“为什么我们不肯将成交价定在比较真实的水准？当然可能也会担心是不是带来份额变化，但实际上这个利润是让出去的。个人理解，50万和40万定价的客户期盘是不一样的，会导致供需变化。”

不少经销商还头疼于厂家的商务政策。正如燕苏建所说，“商务政策看得头晕，甚至也搞不清楚到底是怎么算出来的。”他担心，一旦太复杂，实施中很容易出问题，这在经销商中是比较普遍的问题。

随着国内汽车市场环境的变化，新车销售的利润总体上逐渐变薄，很多经销商已经开始向后产业链要效益，但其中有很多人总感到处处受限，远通集团副总裁王保友表示，“厂家更需要销量、市场占有率，经销商想的是怎么利用厂家的平台，多赚点钱。但厂家把各方面的配置、资源、配件，基本上都涵盖了，发挥的空间几乎都没有了，都没有办法来赚钱了。”

信任陷危机

矛盾不是仅一方问题造成的。作为一直以来经销商眼中“强势”的厂方，也有很多经销商不太了解的问题。比如，关于厂家期望值的管理。一位来自捷豹路虎品牌的厂方人员表示，“厂家对国内市场的期望高，特别是豪华品牌，因为总部在海外，对中国市场的了解是有限的，我们觉得GDP降到7%以下都很着急，但对于西方人而言，7%已经很高了，十年都没有看过了。”因此在国内厂家人员与总部沟通时会遇到各种困难，不同文化和地域的人听了之后，很难真正达成一个真正的共识。

对很多厂家而言，是否能完全信任自己的经销商也是他们共同的疑虑。不止一位厂家人士透露，自己会担心甚至是怀疑经销商没有尽力。这种想法并不是全无依据，因为他们发现，有的经销商做得很好，店投的团队非常积极，很有想法，但是有的经销商团队很消极。在这种情况下，特别是厂家高层看到经销商过来“叫苦”，会认为是他们自身没有很好地管理或者是组织起来，担心经销商主要是卖价格，没有真正尽力把客户争取过来。

比如针对补贴引发的冲突问题，厂家只看到销商在不停地要补贴，甚至最后不行就直接“抢”，他们都很困惑：补贴是否到头。但经销商们也觉得自己很“冤”，据一位经销商代表透露：“实际上很多经销商要这个补贴，也没有留在自己兜里面，也全部让给了市场。”

共赢在沟通

“在这个‘新常态下，大家不解决，不坐下来沟通，肯定不行了，因为到时候损伤的是大家的共同利益。”燕苏建谈到的这一紧迫性，很多人都意识到了。

在经销商眼中，什么才是“新常态”下的共赢关系？运通汽车集团运营副总裁孙锋提出，首先应回到两个字，“共”和“赢”，厂家应该知道经销商到底什么情况下赢利，要看一个店面的零服吸收率、销售利润、新车毛利等指标。其次是关于库存深度，“1.5这个指标是行业共识，超过1.5就是危险状态，库龄深度达到2，几乎近乎于崩盘。厂家应当关注一些核心指标”。再者，厂家给的利润越来越薄，成本费用（人工、财务等）越来越大，行业要赢利无外乎是减低费用，降低成本，提升效率。厂家是否可以帮助经销商瘦身？比如提升组织效率，降低投资等。他特别提出，厂家的大目标分解到每个经销店，区域经理的压力很大，因此尤其应该增加区域经销商的辅导和培训，而不是一种简单目标传达。而且，应当允许区域经理在看到各方面指数出现问题反馈真实信息，保证信息对称。而以往的现实是，区域经理这个层面往往无法或不敢反映问题，因为“这个级别说不上话”。

在其他一些主要的具体问题上，经销商代表们也提出了很多建议：希望厂家尊重市场规律，做法要符合商业逻辑。比如，在设定销售目标时要合理，定价要科学，商务政策尽可能简单化、透明化。根据市场环境把产能和库存努力降下来，总之不要“太任性”。其实对经销商而言，“最幸福的是厂家生产出一个新产品，新产品就是生产力”。韦国志表示。

厂家已经看到，经销商是他们渠道最重要的伙伴，渠道的健康与否决定这个品牌市场的状况，取决于经销商的盈利能力和服务水平。他们对此也有积极的回应。“在新常态下，我们现在的重点已经从原来仅关注目标的完成，到在目标完成的前提下，关注经销商赢利水平的提升，而不仅是通过补贴的方式。”北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏如是表示。在国内市场上，奔驰在厂商关系问题上最早受挫，也最早最快进行调整，做出改变。

不止是奔驰，宝马（中国）汽车贸易有限公司售后服务副总裁展飞表示，“厂家对于自己应尽的职责和义务都要重新考虑，要维护好厂家和经销商的关系，应当更好地考虑经销商的投资回报。”同样在经销商网络建设上走过一些弯路的宝马品牌，也做了一些反思：“所以最近我们在店的规模、投资标准，软硬件的要求上都有所下降，能够有最基本的一些服务于客户的要求就可以了。”此外，宝马在售后服务方面推出了“维修工厂”的概念，即没有客户接待区、标识等，省去这些投资，只要基本的车间、工位、举升机等专业设备，可以和原来的母店共用，“所以从这个方面，我觉得也能够更好改善厂商关系”。

最为重要的是，厂商双方都意识到了问题的根本点，就是沟通。正如业内专家所言，“由于我们在转型时期凸现出来的问题，没有一个良好的沟通渠道，造成了小问题变大问题，良性的问题变成了恶性的问题。一个和谐共赢的关系要通过有效的沟通渠道建立。”沟通的前提则是双方能有共同目标，地位平等地一起坐下来。

“我们经历过一段求大于供的阶段，资源显得很重要，产品显得很重要，所以就造成了厂家作为供应链的上游环节，具有天然的一种优势，或者是感觉很好。”一位曾在厂家长期任职的业内资深职业经理人表示：“共同构建一个和谐的厂商关系，首先要改正身段，其实人和人之间都有类似的问题。”

其次，他认为，同时在厂商双方相应关键位置上都有长期任职经历的人少之又少，双方在各自的立场上都无法全面地了解对方。因此建立沟通体系，选择正确的沟通方式很重。“大家把这个问题说明白，说开，一点都不复杂。如果不说开，揣着定式思维思考问题，把问题搞得越来越复杂。”

经销商代表也希望：“厂商的关系，关键还在沟通，经过最恰当的沟通才能解决这个问题，厂商关系是永恒的问题，不可能绝对协调，沟通方法很重要，尽可能不要太简单化，尽量把所有的问题讲清楚，注意方式。”

关于沟通问题，从厂家角度看，不少品牌已经开始了各种尝试。其中，奔驰品牌最早开始改进与自己经销商的沟通系统。现在提成功也许言之尚早，但至少从目前的市场表现看，效果初显。对其他厂家和整个行业而言，不失为一种良好的借鉴。

冰点后重塑——奔驰的示范

三年前的一场风波曾让奔驰与自己经销商的关系跌到冰点。但奔驰把它变成了重新审视自己、实现厂商和谐共赢的变革契机。如今，奔驰在国内市场的不俗表现有目共睹。在近期举行的CADA年会领袖峰会上，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏作为一个“过来人”，对曾经的挫折与磨合毫不讳言，坦诚地分享了奔驰重塑厂商关系的经历与经验，通过他毫无保留的讲述，我们看到了一个历时近三年的重塑范本。

先吃“堑”、先长“智”

春江水暖鸭先知，这句话真的是切中奔驰的要害。2012年，奔驰曾在高速增长的前提下，在运营方面经历了一段挫折，当时市场下滑，经销商赢利水平急剧下降，厂家和经销商之间的关系已经进入了一个冰点。我们当时意识到：必须要搭建新的厂家和经销商之间的关系，以应对这种市场变化。2013年初，奔驰成立了新的销售合资公司，把我们的进口车和国产车整合在一起，有了这个基础，厂家的目标更明确了。以往处于同时有合资生产和进口车这样的市场格局时，其实经销商是比较被动的，他们可能会听到两个声音，有两套管理方法甚至是两套人马去管理他们。我们在此之前也面临这样一种挑战。2013年之后，我们力争改变这种对经销商不利的格局，即必须一个声音、一个面孔、一套管理方式来应对经销商，应对市场。奔驰之所以最先意识到这一点，确实是因为2012年我们遭受的这一市场打击。

沟通必须变革

从2013年到现在，经过了将近三年的时间，我有几点体会：双方之间的沟通特别重要，形式上不仅仅局限通过我们的业务人员和经销商进行沟通，即职业经理人之间的沟通。以往的做法通常是厂家内部制订流程、政策、体系，一级级向经销商传达，最终经销商里直接接触这些政策和体系的，往往是店内的总经理以及各级经理，由他们执行。当时我们意识到，经销商体系里最核心的是投资人，所以2013年，我们和奔驰体系的经销商集团经过商讨，成立了奔驰的核心经销商集团联会，即经销商战略投资人俱乐部，总共由15家构成，这15家的经销商网点份额和销量份额都占我们的70%，他们基本可以代表经销商体系里的投资人的整体利益。与投资人之间的沟通的必要性是让投资人可以很清楚地知道厂家销售目标的诉求，以及对网络管理的要求，能够得到经销商投资人的认可和支持。

当然，这里面的工作难度也非常大，因为最初我们看到了经销商投资人之间以前也互不熟悉，大家的诉求也不一样，如何能让经销商投资人和厂家可以坐下来，不在对抗的平台上沟通，而是从互相理解、互相支持的角度去沟通。

最初的难度比较大，在2013年奔驰销售公司刚成立时，奔驰也曾做过导致经销商和厂家矛盾冲突点更大的事情。我们经过了两年多的不断摸索，深刻认识到，既然是合作共同体，要互相信任，尊重对方、站在对方的角度考虑问题很重要，不能只站在自己的角度考虑目标如何实现。

强化高层对话

第一个层级的沟通方式，是建立起和经销商投资人之间的战略合作关系。我们做战略都是高层级别直接对话，一年有“4+1”次，必须以每个季度为单位，有四次和经销商战略投资人之间的座谈会，还有一次，是针对产品方面的会议，这些会议都是让经销商更好地了解我们的目标、政策，同时确保他们在今年的业务中赢利，同时还可以保证经销商的高层管理人员、经销商投资人、还有厂家的高级管理者之间是互利互信，互相支持的。

巧用“联会”磨合

第二个层级是在经销商联会上。比起其他汽车品牌，奔驰的经销商联会成立较早，建立在经销商要抱团取暖的背景下，其成立是为了让厂家可以倾听整体经销商的声音，尊重整体经销商的利益。初衷很好，厂家也希望在各方面和经销商联会的委员们进行业务上的交流和沟通，但最初大家觉得矛盾点非常多，因为彼此之间没有真正的信任，都认为对方不会考虑我，结果就是你说的事情我就不支持。

所以曾经在很长一段时间内，我们也面临尴尬的局面，我们在商务政策、目标制订等一系列环节上各方达不成共识。一般在这种情况下，有的厂家可能一意孤行，但至少奔驰不会这样做，我们会重新讨论这些政策的可操作性。同时也需要得到经销商联会的支持。所以这个过程中，我们也经过了多轮的磨合。我们发现经销商联会的作用非常大，因为它可以把经销商日常运营里很多好的经验和痛点第一时间反馈给我们，而不是靠我们每次到下面走访经销商才能够听到，随后我们就和奔驰经销商联会成立了很多分会、委员会，比如销售委员会、市场委员会、售后委员会、网络委员会和产品委员会。委员会的作用是，在厂家每一次要针对各领域做一些涉及经销商的政策、流程或提出要求的时候，在制订前先和各委员会的成员们进行沟通，他们基本来自各大经销商集团，是核心经销商的运营负责人，经验非常丰富。

最初建立联会时，如果厂家不尊重经销商，不倾听经销商声音，经销商就联合拒绝接受。到后来，厂家非常愿意用这个平台听到经销商的声音，并且经销商也相信，通过这个平台，厂家实施的这些方法、流程是能够整体帮助经销商解决一些问题的。

在以往的一些厂家和经销商的会议上，如果经销商不认可厂家，可以不说话，但是国人都明白，不说话不代表支持，如果陷入这样的僵局，这种会开也没有用。近期，我们刚和经销商联会做了2016年新的经销商法律体系沟通，在现场上我们可以感受到，奔驰经销商联会的氛围是，当我们把每一个问题、做法提出来时，经销商非常积极踊跃，他们的反应往往是：经过我们的理解和协商，认为初衷是好的，但是执行起来会有很大的问题，希望你们能了解我们执行的难度，在设计时如果大家坐在一起会想得更周全，毕竟运营的时候不是厂家的人在做，所以希望你们能够回去再好好研究一下。所以回来之后，我们自己又开了的内部会，把所有经销商的意见带回来，分析操作难度，如何执行，最后做了很多的修正，并会在10天之后再次和经销商联会的各位委员做第二轮沟通。我们目标是一定在预期的时间内达成共识，让明年新的法律体系及其他相关辅助政策可以得到所有经销商们的支持。

经过将近三年的磨合，我们现在已经能够成为一个整体，几乎所有的奔驰经销商都加入了我们的联会，各大经销商集团在里面起的作用非常大。我们也非常欣喜地看到，经销商联会的各位委员，同时也是我们这些核心战略经销商的业务负责人，一旦可以达成共识，在后面经销商联会执行时，大家就不会抵触双方的共识，而是如何联合起来，找出解决问题的方法，把这个问题解决好。

提升赢利水平

第三，我们和经销商之间的这种关系，已经进入一个新常态，即厂家现在的关注重点已经从原来的仅关注目标完成，到在目标完成的前提下，如何让经销商的赢利水平得到提升。而赢利水平的提升不仅仅是通过补贴的方式。我们也和所有的投资人讨论过这个话题，没有一个投资人愿意某个品牌只有靠补贴才能运营下去，即便厂家给了补贴使之赢利，我们认为这也不是一个良性的业务。所以经销商希望我们可以在这方面加大投入。所以奔驰现在也有一个专门的大部门在做经销商效率、运营提升的工作，现在已经和很多战略经销商达成了共识。所以下一步我们也是想通过关注经销商的赢利，在赢利的前提下，如何把我们的目标落实好。

沟通才得长远

总之，我认为必须将心比心，站在对方的角度看待一件事情。也许在主机厂做久了，往往忽视了对方。有时候经销商站在自己的角度考虑问题，也没有看到厂家的难度，认为厂家就是在用行政性命令要求做事。现在我发现在“新常态”下，大家遇到的困难是一样的，经销商选择做某个厂家的品牌，目的很简单就是赚钱，当看不到赚钱的希望时，还要让他们怎么做？所以我们时刻要让经销商看到这个品牌是有希望的，有投资回报的。有时候有的厂家的做法显得简单粗暴，有些措施初衷是好的，但是没有沟通好，甚至是没有解读好。比如只是通过一张纸下达给经销商，连解释都没有。经销商拿到之后问区域的负责人，而这些人由于没有参与，也无法回答，只能要求执行就行。在经销商们都能赚到钱的时期，这个问题并不突出。但当整体市场下滑时，这种厂家关起门来出台的政策往往与市场脱节，执行起来有很大难度，又没有很好的解读，很多经销商就不买账、不执行。所以，沟通是非常重要的一个环节，沟通不仅仅是听到对方的声音，更重要的是把好的初衷让对方理解、接受从而执行下去。

沟通得到的是双方之间的信任，互相支持，最终的结果就是能够看得更远一点，实现共同的目标。因为现在市场大环境之下，各个厂家和经销商面对的困难是一样的，并不是某个品牌比别人好多少。但是如何克服内部的问题，如何有效地改善厂商和经销商之间的关系，使之真正互利互信，将会对品牌未来的发展起到至关重要的作用。