王总的公司为何猝死？

王运启

年近不惑的王总几乎费了九牛二虎之力终于开了家以自己名字命名的小公司，注册资金只有五十万元。虽然是家总计还不到十号人的小公司，但王总感觉非常满足。

王总给自己公司的战略定位是“外脑公司”，他做的是培训和管理咨询公司，主要承接企业管理、营销咨询服务以及企业的培训。接下来，王总的公司就开始拓展自己的业务，经过公司上上下下的努力，在第一年当中，企业也承接了十几桩业务，运作的还不错，效益基本上能够保证，除去正常开支，王总还赚了一些。但令人难以置信的是，王总的公司好景不长，仅仅开了一年零十个月的时间，也像中国每年成千上万破产倒闭的公司一样“猝死了”。

小富即安 决策失误

王总作为企业的当家人，眼光短浅，小富即安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整公司内部的业务结构、人才结构（这也是诸多小企业犯的通病），比如到底是做管理咨询还是专业做培训，没有分得太清，总觉得什么都想做，都会做，结果做得很不专业。

虽然头一年赚了些家底，但没能非常积极的去拓展业务，扩大企业的在业内的知名度，总觉得公司运作得没什么风险。并且，由于对公司对项目的决策，犯了一些策略性错误，使几个重要项目成为泡影。

未得支持 资金瓶颈

由于开公司没有经验，王总开公司既没争取到政府的政策支持，也没有找到一些投资公司或实力较强企业的合作支持。王总一个人苦苦支撑着公司的全盘运作，同时也没有发动公司所属人员的投资合伙，最后导致了在王总后来决策失误后，几个重要项目没有有效衔接上时，资金遇到瓶颈，未能形成良性的现金流，加之王总的公司给员工开的都是高工资，各项费用支出庞大，到后来连工资都无法兑现，负担过重是导致公司财务状况急转直下、捉襟见肘。没有钱还要创业，这是许多的中小企业者所面对的共同的问题。现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气，一旦现金流中断，到头来企业还得宣布破产。

危机意识 松散淡泊

对于王总这类的公司，注册起来本身就不难，但如果将业务开展起来很是不易，而恰恰是他的公司刚起步时发展较顺利的缘故，使得王总危机意识松散淡泊，当临渴时才掘井，发现已经晚了。生于忧患、死于安乐、居安思危、未雨绸缪是危机管理理念所在。而大多数中小企业中，企业高层决策者、管理者缺乏这种理念，或者由于危机管理思想落后，企业危机管理仅停留在吸取教训、总结经验的层次上，而缺乏危机预警机制，从而使企业全员抵御危机的能力低下，在危机发生时，往往措手不及。

制度饰物 管理粗放

虽然王总也和相关人员一起制定了一些企业的规章制度，由于他采取的是粗放式的管理，即你只要把工作做完，玩游戏、回家休息等等都可以（创业期的企业这样做无异于自掘坟墓）。导致公司考勤、奖罚等制度形同饰物。王总的公司就是企业缺乏治理机制，他们为许多企业做着管理咨询，自己这样小的一个公司却不知如何管理，真是一种“讽刺”（很多小公司都类似于此）。

分配混乱 人才不济

当王总的公司运转还算正常时，当时也称得上是兵强马壮，但王总对公司人员的分配混乱，没有实现真正意义上的按劳取酬和分配。只凭他对个人的感情与印象，并没有按照能力与业绩分配。使得一些人才不满，不断抽身走人，而且运作的一些项目无人负责，或负责项目的人能力不济，对客户常常失信和无法对接，造成不良影响和较严重损失。

自我设限 难辞其咎

王总的公司之所以猝死，王总本人难辞其咎，有着不可推卸的责任。这也就等于是王总自己把自己的路走死了。王总本人自我设限，这不敢碰，那不敢做，感觉到处是“雷区”，而且王总自己的刚愎自用和一意孤行使得他无法听得进去不同意见和建议。最后公司员工就不愿意自己多动脑筋去解决一些问题，无论王总是对是错，都惟命是从，或者干脆来个徐庶进曹营——一言不发。