“创客”是这样孵化的

2015-04-22李泰豫

中国石油石化 2015年24期

○ 文／本刊记者于洋赵雪 / 李泰豫

“创客”是这样孵化的

○ 文／本刊记者于洋赵雪 / 李泰豫

专业化的油服公司在“孵化”创客的过程中，仍有一系列的工作需要完善。

“唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜”。今年10月，中国石化集团公司董事长王玉普在中石化石油工程技术服务股份有限公司举行的“科技创新工作会”上的讲话掷地有声。这一方向性的指引，为石化油服走出冬天指明了方向，让身处寒冬的油服公司备受鼓舞。

“创客”的孵化不是一蹴而就的。这需要油服公司在创新体制机制、研发投入、人才培养等各方面的适宜环境。

创新是对过去历史的超越。努力把各种创意转变为现实，实现这种超越的人被称为“创客”。在油服公司实现转型发展的过程中，需要有这样一批具有创新精神的“创客”，苦练内功，砥砺前行。

但创客的诞生，并非一蹴而就。

十年一剑难磨？

1930年-1933年，美国出现经济大萧条，但并未对哈里伯顿造成太大影响。相反，在这一时期，哈里伯顿的业务不断扩展。在创始人埃尔勒·哈利伯顿看来，这背后虽有客观原因，但更重要的是公司对创新人才培养和创新技术研发的重视。

到1941年，这些投入使哈里伯顿年收入达到1350万美元，纯利润达200万美元。正是当时的一批“创客”，使哈里伯顿的前进有了动力和基础，并一直走过96个年头。

“一般而言，国际上一项新技术从诞生到成熟应用，至少需要十年甚至更长的时间。”胜利石油工程公司副经理韩来聚告诉记者。

据了解，对于一些核心重大的基础性研究，哈里伯顿会设立专门研究前瞻性的课程。创客们不需要带来经济效益，只需要对技术开发的研究有所贡献。而对于其他一些研究周期长、耗资巨大、风险较高的研究项目，哈里伯顿与20多所大学、政府研究机构、油公司、独立实验室建立合作关系，双方利益共享、风险共担。

这种具有理论性、基础应用性和前瞻性的研究，在中国的创客研究室里能否实现“十年磨一剑”？

业内人士认为，目前国内在油服行业中，有一种现象是科研项目基本是2-3年是一个周期，主要精力放在解决所谓的重、大、专的问题上，也就是主体技术和关键技术，而需要长久跟踪研究的基础性和配套性技术，在一定程度上并没有得到足够的重视。

在中石化石油机械股份有限公司副董事长、总经理谢永金看来，与国际公司的创客相比，国内与其最大的差距在于国际先进公司和研究人员做的是未来5-8年以后原理性的基础研究工作。而在很大程度上，国内研究的可能还是眼前的科技需求。

“这种现象由多种原因造成。”谢永金解释，“除了中国整体研发所具备的硬件实验条件与国外有差距外，也与我们的研究理念有关。”

在经济高速发展的过程中，“短平快”的效益导向多少影响了创客们的研发方向。一些耗费时间，短期内不能产生效益的项目或被暂时搁置或延缓了研发时间。

“现在一些科研单位和科研人员把注意力过分地集中在短期内出效益的项目上，由于考核机制导向的问题，‘院士们’跑项目、拿工程现象比较普遍，科研人员效益压力很大。”中石化石油工程技术服务股份有限公司特种作业事业部副主任薛承瑾说。

“没有效益就没有奖金。”近些年，受业绩考核影响，部分研究人员已经很难再“静得下、坐得住”。一些科研院所为了完成利润指标，不得不靠研究员去跑市场、找项目。

就国内油服行业而言，核心技术的孵化期还有待加强。

“其实，产品样机做出来后，我们进行批量生产的能力很强。但问题是，如何从一个原理变成一个产品的过程，与国际一流公司相比还有很大差距。很多情况下，我们还是在等别人的成果。”谢永金感慨。

一位油服企业负责人曾指出，为保证科研成果在现场应用的转化，国际油服公司在科研产品的转化测试上的投入非常大，以确保这种转化率可以达到90%-95%。而目前国内油服行业的转化率甚至不到50%。即便已有的转化成果，也没有形成规模化应用。

“石油工程的科研项目既有原理性的，也有必须要到现场做出来的成果型。这种成果型的技术通常在验收后并不是完全成熟的。”韩来聚透露。

他为记者举例，比如某个工具在一两口井上试验的寿命可能是三五十个小时，但在实际规模化生产中寿命需要达到100个小时。而从30个小时到100个小时，这中间需要很长的先导试验过程。

“但恰恰是这70个小时，往往是缺失的状态。”韩来聚说。

创新往往具有“嫌贫爱富”特质

“目前，国内很多先导试验的投入还是不够的。这是个薄弱环节，需要加强。”韩来聚提出有关科技投入的困惑。

事实上，对于油服公司的科研投入问题业内普遍较为关注。

尽管2015年的油服市场哀鸿一片，但在一片呈下降趋势的惨淡财报数字上，依然可以看到一组令人惊讶的数字。

贝克休斯在今年上半年收入跌幅同比达27%的情况下，研发费用却由2014年的206亿美元增长至302亿美元。美国石油服务商Helmerich & Payne（H&P）的研发费用上半年同比则增长了0.59亿美元。即便是油服公司“头号选手”斯伦贝谢，与其跌幅达34%的净利润相比，研发费用仅从593亿美元降到546亿美元，减少了不到50亿美元。

创新成为企业在危机中前行的“良药”。国内的油服公司显然也明白这一点。

“科技创新往往具有‘嫌贫爱富’的特质。也就是说，创新必须要有一定的经济物质基础。有投入才能有产出。”薛承瑾形象地比喻。

今年10月，石化油服提出到2020年，科技投入的比例将由1%逐步增加到3%左右，加大核心技术和关键装备的投资力度，适当增加应用基础研究和技术购买投入比重。

但是，这个比重在业内人士看来仍显不够。

普华永道思略特咨询公司在其“2015年全球创新1000强”报告中显示，虽然中石油研发支出费用高达21亿美元，但是这21亿美元的研发费用占其收入的比重非常低，不超过2%，同时其利用率方面也存在问题。

据知情人透露，中海油的科研投入水平与中石化水平差不多。“作为央企，我们的科研投入力度与国际一流油服公司相比，差得太多。”薛承瑾说。

除了加大投入外，对于投入的资金该如何分配？

据了解，哈里伯顿把研究和开发项目分为基础研究、应用基础研究、主要发展研究、改进研究、增值研究和可持续发展研究等六类。根据各类项目的不同风险、周期、市场影响潜力等因素，公司的研发投入比例是不同的。

其中，可持续发展研究和增值研究在研发预算中所占的比重最大，约为50%；基础研究的比重最低，各类项目的投资会随时间稍做调整。近年来，迫于经济形势压力，哈里伯顿削减了对基础性、研发周期长的项目投入，重点瞄准能够满足市场迫切需求、经济效益前景看好的“短平快”的研发项目，并将项目周期控制在1～3年。

投资的压缩使本来就相对不足的科研投入有些“捉襟见肘”。有限的科研投资该如何分配？

“科研是为未来投入，越是困难时期越要坚持科研投入及研发力度”，薛承瑾建议，“但要扶优扶强，突出重点。好钢要用在刀刃上，不能搞平均主义。有所不为才能有所为。”

到哪里寻找创客

“21世纪最贵的是什么？是人才。”这句略带戏谑色彩的台词适用于任何一个行业。

对于正处在寒冬期急于转型突破的中国油服企业而言，用“求贤似渴”来形容对“创客”的渴望并不过分。

“油服行业的人才是创新的基础和关键。”中国石油大学地球与物理信息学院院长肖立志说。

以页岩气为例。

在中石化的页岩气勘探开发初期，因为技术的缺乏，整个过程始终弥漫着浓厚的“洋味儿”。为了推广页岩气，国外技术公司愿意向中国企业提供有“限制”的帮助。“他们不会卖给我们最新的技术，所有设备的安装维护等都是他们亲自进行。我们不能靠近，只能远远地看着。”一位业内人士回忆。

这段“安全”距离和“借鉴”技术需要付出高昂的成本，使得承包页岩气项目的油服公司认识到培育相关“创客”，打造页岩气自主技术人才队伍的重要性。

国内一些油服公司已经尝到通过技术拓展海外市场的甜头。

为此，依托页岩气开发的江汉石油工程公司打出了“年轻”牌，创新打造页岩气开发公司，抽调出一批年轻精干的科技人员施展拳脚。

据江汉石油工程公司总经理杨国圣介绍，公司有一名技术专家骨干，在业务和项目管理上都有非常出色的表现。后来，公司空缺出一个项目经理职位，原本按照“论资排辈”是轮不到这名技术专家的。后来，公司以技术水平作为竞聘条件。这名技术专家成功竞选到该职位。事后证明，这一举措取得了非常良好的效果，项目组各项指标均走在前列。

培育激励年轻的人才发挥他们的想象力进行创新，是“创客”诞生的不竭动力。但是，油服公司面临着一个困惑：“大学毕业生和我们所需要的人才往往有一个断层。”实际情况是，石油工程人才队伍培养面临着大学内部学术研究方向和企业真正需求存在着差异，学校学术评价体系与企业评价体系差异的矛盾。

针对这种情况，学校也在有意培养多种类型人才。“我们对本科生有‘卓越工程师计划’，研究生有‘专业型、工程型、学术型’分类管理，利用这种并进的探索方式，尽可能地让学生尽早沾染上‘浓浓的油味儿’。”肖立志说。

江汉石油工程公司则根据这种情况，为刚毕业的大学生设置了一段“蜕变”时间。刚刚来到研究单位的大学生都要被派到现场去进行“蹲点”，了解现场的实际操作，完成一定量的具体工作。他们有了这种现场的“积淀”后，再来到实验室进行研究。

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中原石油工程创新打造高端团队

今年1～8月，在极寒的市场环境中，中原石油工程公司在沙特市场的规模依然逐步扩大，收入、利润同比分别增长1.88亿元、1.35亿元。

10月22日，中原石油工程公司沙特市场SINO-1钻井队、SINO-12钻井队、SINO-19钻井队顺利签订新合同，合同额达2330万美元。至此，中原石油工程公司沙特市场今年已累计新签、续签合同额2.14亿美元。

这个在“极寒期”能够逆势增长的成绩，与中原石油工程公司的人才培养理念密不可分。为激发年轻人的创新力量，中原石油工程公司通过广揽人才，打造高端团队努力培养创新团队。

针对做大做强高端市场与现场高端技术人员严重短缺的矛盾，中原石油工程公司根据生产实际和市场拓展需要及现有装备情况，组建高端技术服务队。在公司内部公开招聘水平井、钻井液技术服务和市场开发人员75人，其中水平井、定向井技术服务岗22人，仪器操作岗28人，钻井液技术服务岗20人，市场开发岗5人。

为确保延揽到卓越的技术服务和管理人员，中原石油工程坚定不移地优化人力资源结构。经过层层筛选，该公司已延揽各类技术服务人员22人，在确定岗位、划定职责、公开待遇、绩效考核、岗前培训、规范队伍等一系列措施下，迅速组建8支水平井技术服务队，并配备了美国斯伦贝谢、哈里伯顿和英国桑得克斯公司产的LWD、MWD等先进仪器设备。这为中原石油工程公司进军沙特、科威特高端国际市场提供了强力支撑。

低油价的形势虽然影响了油服公司的业务量和盈利利润，却为中国带来难得的引进国际型人才的机会。

2014年以来，国际油服公司掀起了一股“裁员潮”。斯伦贝谢两次裁员共裁掉20000人；哈利伯顿裁员9000人；贝克休斯宣布裁员10500人，并在今年第一季度关闭合并了140个机构，裁员仍在进行中。

“最近美国在大量解雇人员，我们正在积极聘用外国专家，做一些项目。”谢永金告诉记者。

“不为所有，只为所用。我们要充分利用‘裁员潮’引进一些急需关键性人才，为我们技术研发和开辟国际市场服务”，薛承瑾补充。

创新也需要“拿来主义”。市场瞬息万变，工程技术市场也一样。“近些年，哈里伯顿围绕自己的技术始终占领创新的潮流，为什么？因为他们通过收购一些单项技术成果出色的创新小公司来将其技术进行集成，人才进行纳入。”肖立志说，“这是创新的一种‘捷径’。”