“里子”支撑是改革

2015-04-20石杏茹

中国石油石化 2015年14期

关键词：里子油库加油站

○ 文／本刊记者陈躲石杏茹

“里子”支撑是改革

○ 文／本刊记者陈躲石杏茹

机构的精简、人员的优化、庞大的信息化支撑，是山东销售6S管理能成功推行的关键，也是山东销售改革的具体措施。

“市场是熊市还是牛市我们左右不了，但企业是熊还是牛由我们做主。”这是山东销售总经理杨子清曾说过的话，亦表明他对山东销售的信心。

如今，中石油的宝石花在沂蒙大地熠熠生辉，山东销售不仅是销售企业争相学习的标杆，而且成了医院银行等社会企业学习基础管理的典范，成了真正的“牛企”。

然而，就在两年前，员工多、人均劳效系统内最低、企业效益排名倒数，还是山东销售公司的具体写照。

企业自身竞争力不足，外部市场更为残酷。

在中国的石油版图上，山东不仅有中石化、中海油这样的石油巨头在扩张地盘，还因为是全国地炼最集中的地方，衍生出数量最多的民营加油站——市场竞争已然堪称全国之最。

“当时，我们处于两难选择中——改革是找死，不改革是等死。”山东销售人事处副处长张海洋告诉记者。

“等死”从来不是齐鲁人的风格。

2012年底，刚出任山东销售总经理不久的杨子清毅然决定针对山东销售的现状，进行改革。

摸清家底好办事

家大业大。

这是人们对中石油中石化旗下企业的普遍看法。虽然是区外公司，山东销售经过十多年的发展，资产装备也逐步厚重。

“必须坚决摒弃盲目增规模的传统扩张模式，深挖存量资产潜力，处置低效无效资产，注重投资回报和资产运营效率，持续优化资产结构和网络布局。”杨子清说。

为此，山东销售确定了“摸清家底、完善制度、强化执行入手，通过信息化的手段管理资产”的管理思路，在全省开展了资产设备清查工作。

山东销售先期选择枣庄、临沂、淄博公司开展资产清查的试点工作，从资产清查的范围、清查的方式、标签粘贴的位置都做出切合实际的规划。推广试点单位的经验，通过拉网式排查，大到销售设施设备,小到一把椅子都不放过。通过盘点，全省第一阶段登记各类资产19万余条。

现在，在山东销售，无论是自有资产，还是租赁资产、低值易耗品等，都形成了“电子档案”，设置了标签，并为每项资产上传了影像照片。颁发资产“身份信息”的条形代码后，无论是加油站还是机关部室，手机扫描仅一秒钟就可以完成一项资产登记清查。简单的条形码技术，让资产精准监管这一难题迎刃而解，有效实现了固定资产从购置到报废全方位管控。

青岛公司资产管理员小刘高兴地介绍：“以前一座站固定资产盘点需要大半天时间，条形码管理后，平均20分钟即可完成一座站的盘点工作，固定资产管理再也不是苦活累活了。”

在摸家底的过程中，山东销售通过资产资料分析,找到了利润区在哪里，亏损点在哪里，从而做出系统规划、配置，实现价值创造，轻装瘦身。

面对成品油供大于求的市场,减少和降低库存就是降低成本。2014年，山东销售相继对低效和负效的13座油库进行了关停、退租、清算，年减亏400万元。对闲置又没有回报的38辆小油罐车，进行估值拍卖，年减少直接运行支出200万元。报废、停用、退租公务用车62辆，减少相关费用800万元。

精简机构少流程

来过山东销售公司后，本刊记者表示，“想和加管处的人聊一聊”。

被告知，“山东销售没有加管处”。

“那就和营销处聊一下吧！”

“我们也没有营销处。”

……

在摸清家底、盘活资产的过程中，山东销售加大机构改革力度，将体制改革持续推向深入。

2012年10月，山东销售决定减少层级，优化流程，精简机构，并将枣庄分公司为试点，实施流程再造。

枣庄分公司按照领导指示，优化机关部门职责，建立了批发、零售、非油和加油卡“四位一体”的营销中心，人事、企管、质量、安全和内控相互融通的体系管理中心，投资建设与服务管理标准化集成的现场管理中心，监督与效能监察独立运行的监督中心。同时，优化加油站一线岗位设置，取消加油员、便利店员和收银员等岗位，统一调整为经理、值班长和营业员3个岗位。

枣庄分公司遵循“业务流程最优、管理环节最少、关联串接最快”的原则，枣庄分公司机关部门由9个缩减到6个，机关编制由40个人压缩到30个人，机关岗位由65个优化到25个，业务流程由307个优化到176个。

枣庄分公司试点成功后，山东销售把它扩大到机关层面和分公司层面来推广。

在机关层面，山东销售按照大营销、大监督、大管理和大政工的定位，把营销处、调运处和加管处合三为一，成立运营指挥中心；将非油业务管理和运营职能分离，成立非油经营管理公司；对公司机关、济南分公司和仓储分公司合并财务核算职能，成立财务共享中心；对全公司审计监察项目集中管理，取消地市分公司专职审计监察岗，成立审计监察中心。

在分公司层面，山东销售撤销莱芜分公司变更为莱芜经营中心，并入泰安分公司管理。同时，对各地市分公司机关整合，把9个部门压缩为6个部门；根据分公司规模大小，定编从18个人至35个人不等；撤销地市分公司附属机构，整体下移至基层，充实一线。通过改革，山东销售两级机关减员155个人。

那么问题来了，机构精简、人员减少了，合并后的机构领导怎么确定？那些减少的人员又都去哪了呢？

竞聘上岗引能人

“竞聘上岗，谁有能力谁干。”张海洋给出了答案。

魏靖曾是巨野油库的一名计量员，曾先后在郓城2站、巨野54站从事加油员工作，2011年7月进入巨野油库工作，从事综合管理员岗位，2012年参加了仓储公司组织的计量员培训学习，通过考试取得了计量证书。2013年荣获了巨野油库颁发的先进个人称号。

他很高兴，因为生活在按照他设想的方向，越来越好。没想到，2014年，巨野油库被关停了。

上帝在关闭一扇门的同时，必会打开一扇窗，更何况是企业。虽然巨野油库关闭了，但菏泽公司给出政策，油库员工可分流至加油站。虽然魏靖的有些同事受不了加油站的辛苦，辞职了。但他还是决定根据公司的安排及相关政策的倾斜扶持，他到了巨野54站工作，并担任值班长岗位。

不想当将军的士兵不是好士兵。2014年年底，人事部门下发了竞聘通知，菏泽12站站经理岗位空缺，魏靖当即报名。经过激烈的角逐，第一次参加站经理岗位竞聘的魏靖以多票获取了菏泽12站站经理岗位。

几家欢乐几家愁，有竞聘成功的，就必然有不成功的。

“有部分人辞职了。山东省这个地方不比其他城市，大大小小的石油企业很多，员工离开山东销售后工作比较好找。从我们企业出去的员工，都是‘香饽饽’。”张海洋给出了答案。

信息化平台是后盾

无论是6S管理工作的顺利开展，抑或是精简机构的推行，都离不开一样东西的帮助，它就是山东销售强大的信息化平台。

你把时间花在哪里，哪里就会体现出来。一直以来，因为自身的重视加上作为中石油销售公司多个信息化项目的试点实施单位，山东销售在信息化上花了很多的时间和精力。

近年来，山东销售率先建成了销售ERP、加油站管理、油库管理、一二次物流、物流集成平台、配送一卡通等服务销售领域核心业务的信息化系统。同时，他们又依据业务迫切程度积极探索销售信息化建设，先后开发建设了协同管理、业务运作信息平台、加油站经营评价、便利店货品管理等系统，初步构建了以销售ERP系统为核心、以加油站管理系统和油库管理系统为支撑、多个系统有效集合、覆盖全省库站的信息系统应用架构，为经营管理提供了强有力支撑。

给记者印象最深的是山东销售业务运作中心墙壁上那块巨大的电子显示屏。这块现代化电子屏集中展示了山东销售各业务链的运行情况和全年执行情况，涉及采、调、储、配、销的方方面面。

“不出门便知天下事”说的应该就是这样的一个状态，从这张电子显示屏上还可以看到随机显示的各地市分公司的销量情况，包括当日纯枪量、提枪次数、纯枪销售目标完成率、非油销售金额的数据，以及当地的天气情况。

如今，借助信息化手段，山东销售可以实时掌握多方数据，利用“大数据”优势，对销售做出更科学的判断。

山东销售业务运作中心副主任赵佐永举了一个例子。

4月，山东销售的零售销量同比增长明显，如果根据经验来查找原因，很可能会做出“市场逐渐向好”这样的判断。但是，借助信息化的“分析仪”，他们发现，加油站的总提枪次数比去年同期多了5到8万次，而卡销比的涨幅超过了50%。这两个数据表明，相比去年，山东销售的终端客户数量有了大幅增加。销量增长的原因绝不是简单的市场变好了，而是客户增多了。

“利用信息化手段，我们不仅知道自己的销量增加了多少，而且能知道是什么时段增加的，由谁增加的，以及为什么增加。这帮助我们准确判断出营销方案是否对路。”赵佐永说。

这两年，山东销售经过管理体制改革、6S管理、控员降本、库站网络升级改造、信息化自动化建设等一系列改革探索，2015年第一季度，山东销售质量效益取得历史最好水平，主要经营指标居中石油销售板块前列，公司实现税前利润居板块第二位，纯枪增量居板块第二位，非油收入居板块第二位，商流费用同比降幅居板块第一位，劳动效率也大幅提升。