体制：组织优化释放改革红利

□ 本刊记者 何世念 程 强 田 源 赵士振 仇国强 于银花 孙希利 王建宠 刘继保 靳红兴

从东部到西部，从南方到北方，油公司改革的春风已经吹遍中国石化油气田的每一个角落。

“油公司建设是老油田企业管理的一次革命，是技术创新的一次革命。建立油公司体制机制，是集团公司深化改革的战略部署，也是油田企业持续发展的必由之路。”中原勘探局局长、分公司总经理孔凡群在接受记者采访时说。中原油田2014年底已完成研究院所的整合，上半年完成机关体制改革，年内将完成所有油气厂的油公司体制改革。

按胜利油田最新的“油公司建设运行大表”，两级机关的改革到4月全面完成，11家采油厂的采油管理区、专业化队伍建设，三季度体制建设基本到位，四季度运行机制全面完善。

截至4月中旬，河南油田油公司体制建设已经基本到位。与总部批复改革方案相比，少设置了1个采油厂，减少了4个采油管理区和5个专业化队伍。河南石油勘探局局长、分公司总经理孙清德说：“河南油田将加速配套完善机制建设，使变化后的体制有完善的机制支撑，力争在体制机制调整上取得新进展，在解决发展难题上取得新突破，在完成发展目标任务上取得新成效，坚决打赢‘战寒冬、创效益’攻坚战。”

□ 4月27日，作为胜利油田油公司体制机制建设试点单位，滨南采油厂新成立的9个采油管理区和1个注汽大队同时挂牌。刘铁摄

西北石油局党委书记、西北油田分公司副总经理刘宝增告诉记者：“4月初，西北油田按总部改革框架要求，正式组建油气勘探管理部、油气开发管理部、生产运行管理部和工程技术管理部，同时推进采油（气）厂及采油(气)管理区油公司体制机制建设，着手建立‘一体化决策、专业化运行、责权利对等’的管理模式，以效益为主要导向的开发管理机构，力争率先建成一流油公司。”

江苏石油勘探局党委书记李东海说，江苏油田井下作业、车辆运输等专业化管理已运行多年，按总部油公司体制机制建设要求，今年3月完成了科研队伍建设，4月采油厂油公司体制机制建设试点工作启动，力争上半年采油厂体制调整、分公司机关建设全部到位。

记者在采访中看到，各油气企业都在按照总部改革要求，紧锣密鼓地加快推进油公司体制机制建设改革，以期在目前低油价的不利形势下，精简机构，提高效率，激发活力，释放改革红利，应对目前的“寒冬”。

小机关 大服务

“胜利油田严格落实总部油公司建设工作部署和批复要求，按照‘体制建设先易后难、先机关后基层、先专业化后扁平化，机制配套先调整后理顺，先运行后完善，先试点后推开’的思路，统筹推进两级机关、科研队伍、采油管理区、专业化队伍建设和人力资源配置、机制建设。”胜利油田分公司副总经理郭洪金告诉记者。

胜利油田机关建设改革突出转变职能、精简高效，推进小机关、大服务，着力加强分公司、二级单位两级机关建设，强化生产、经营、决策、管控、协调和服务等职能，规范管理职能，统一部门名称，整合业务部门，优化业务流程，完善组织架构。按照改革方案，油田机关部门和直属单位由49个调减为41个，减少16.3%；16家开发单位机关科室由263个调减为229个，精简12.9%。两级机关管理人员减少2650人，减少42%，充实到一线班组，努力实现“小机关大作为”。今年4月底，胜利油田分公司、采油厂两级机关已调整到位。

注重顶层设计，先机关、后基层，按照总部改革框架方案的要求，自上而下地推进，是本次油公司改革的一个特点。各企业都按总部改革要求，率先推进分公司、采油（气）厂两级机关的改革。

油公司建设最基本的一点就是以责任中心划分为特征。“老油田传统的管理模式是多级管理、多级决策。以前，分公司一管管到采油区生产，各个管理层级‘都有权力’，又‘都没责任’。油公司体制机制建设说到底是要对标国际油公司先进管理模式，油田的设想是总体上构建分公司、采油厂、采油管理区三级管理架构，把过去多级、多层次管理转换为扁平化的、以油藏为中心的经营管理体系，理清自上而下不同层级的定位和职责，形成符合油田客观实际的油公司管理新模式。”孔凡群说。

去年，中原油田在采油六厂开展油公司体制机制建设试点，调整厂机关的组织架构和机关部门的管理职能，突出“小机关、大服务”，提高组织运行效率和服务质量。目前，中原油田正在加紧推进油公司体制改革，构建分公司、采油厂、采油管理区三个层面的“六六五”机制，形成符合油田实际的油公司管理新模式。

西北油田按照“小机关、大作为，小基层、大贡献，小基地、大服务”的要求，改革提升组织效率。他们按照现代油公司管理模式要求，搭建分公司、厂、队三级管理架构，管理和技术人员占80%。在技术、投资、市场管理中实行集中化决策，勘探开发方案部署、工程与施工设计、项目设计、可研、施工结算管理、工程监理等全部集中到分公司层面，基层厂、队只专注执行与管理，企业机构精干、运行高效，有效提升决策效率。截至2015年3月，西北油田用工总量5723人，较上年同期减少283人，优化5%。该公司万吨油管理人员6.6人，吨油管理费用73.25元，占吨油成本的7.39%，吨油气利润和近3年资产利润率均位列油田板块第一。

减少层级 缩减流程

“以前，职工只盯着本队的产量、成本，现在全区一盘棋，每一项指标都与自己有关，管生产转变成管效益。2014年，在全员的共同努力下，我们实现了超产原油1万吨的目标。”河南油田采油一厂双河采油管理区经理张磊高兴地说。

2013年12月13日，河南油田在采油一厂压减管理层级，撤销油矿和采油队编制，先后成立江河、赵凹、张店、魏岗、双河、下二门6个采油管理区，直接管理64座计量站，变“矿—基层队—班站”三级管理为“管理区—班组”两级管理。在管理区组建党群、生产、技术、经营管理4个精干高效的专业和综合管理部门，再造管理流程，缩短管理链条，提高管理效率。如改造后的江河采油管理区人力资源得到优化，减少辅助生产人员和通用小工种用工等用工总量，减少15名管理干部，生产辅助岗位向生产一线岗位流动8人，缓解了计量站和生产班组缺员的矛盾；整合后资料台账减少149项，减轻了基层负担。

刘利原来是采油11队副队长，现在在江河采油管理区机关生产运行岗，负责管理区区块目标管理。他告诉记者，实行扁平化管理，撤销原队级别编制后，管理区技术岗位的工作，由过去的中端监督、管理职能，变为目前的末端执行责任主体，缩短了流程，减少了中间环节，解决了权责不对等的问题，提升了组织效率和运行效率，实现生产运行的快捷高效。如油水井躺井的处理流程由5个环节压缩到3个环节。

压扁管理层级，将采油（气）厂—矿—队三级管理架构转变为 厂—管理区两级管理架构，是油公司改革的一个重点和难点。各企业在这方面都不断推进试点，并且都取得较好效果，目前都在大面积推开。

在划分组建管理区时，胜利油田按照“地面地下统一、管理幅度效率最佳”的原则，坚持“地面系统不改造、办公场所不新建、管理干部不增加”，以总部划分标准为基础，适当增大管理幅度。创新采油管理区机关组建模式，根据管理规模设“三室一中心”（技术信息室、经营管理室、综合管理室、生产运行中心）、“两室一中心”或“一室一中心”，以此确定管理区机关及基层班站定员标准，人员配置更高效。

胜利孤岛采油厂采油管理四区为创新劳动组织形式，实施现场管理专业化，将原基层队的技术管理、资料管理、原油化验非采油核心业务和人员剥离出去，分别组建8个注采站和4个维修站专业化生产班组，推行生产运行一体化，管理区用工减少75人，下降20%；管理区工况合格率由77.2%提高到80.9%，作业方案优化实施率由73%提高到85%，方案符合率由96.2%提高到98.6%。孤岛采油厂副厂长宋建辉说：“管理区改革到位后，降低了职工劳动强度，提高精细化、科学化管理水平，改变了传统的采油方式，解决了油田长期以来的结构性缺员、工作效率低的问题。”

中原油田从2013年开始首先在采油六厂进行改革试点，整合油藏经营管理区和联合站，改造组建为具有油公司特色的新型采油管理区。在采油管理区组织机构上，设置综合管理室、经营管理室、技术信息室、生产运行中心等“三室一中心”和采油（气）、集输、资料3个班组，改变传统的管理模式，明确采油厂、管理区的管理职能，提升管理效能。改革后，油气主营岗位用工大幅压减，采油六厂两个采油管理区油气主营岗位用工由937人减少到341人，劳动生产率提高167%。

最先改革的马厂采油管理区初步尝到改革甜头：主营业务岗位员工由500人压减到173人，减下的员工陆续开辟新的市场；人均产油量由改革前的172吨提高到420吨，外部市场创收576万元；2014年扭亏2500万元，今年前3个月在油价低位震荡的情况下仍然实现盈利。

“改革以来压力非常大，但看到单位能盈利，很有成就感。”马厂管理区党总支书记李永刚眼睛里带着笑意。

专业化整合 战斗力提升

中原油田机关办公楼的北面是一个面积近5000平方米的停车场。以前这里停放的多是各单位的公务用车，如今停放车辆锐减，停车场空旷了许多。中原油田在去年推行车辆专业化重组改革，成立车辆管理中心，对所属60家单位的公务用车进行集中统一管理。油田领导大幅压减台班数量和用车费用，党政主要领导取消专车，各单位和部门不再设置日常值班车辆，交由车辆管理中心统一调派。按照专业化管理、内部市场化运作的原则，用车单位与车辆管理中心建立甲乙方关系，甲方依据内部服务收费标准向乙方支付费用，计入单位成本。

车改后，中原油田车辆管理单位减少45家，转岗分流683人，撤销车辆管理科级单位16个、基层队10个，大大压缩了管理成本，减少运行车辆1/3，台班减少56%，值班车辆利用率提高到90%以上，车辆使用费用同比下降28%。

“确实需要用车，一事一申请，避免车等人现象，能拼车的不单独要车，能一揽子办完的不多次办理。”车辆管理中心经理邓战强说，“车改后，接待和专项用车量大幅下降，领导干部长途出差更多用火车、飞机等公共交通资源。”

车辆管理中心对所有运行车辆安装GPS系统，加强油耗及车辆运行状态监管，杜绝公车私用、车辆支出失控现象。去年，车辆管理中心单车费用与2013年比，油料费降低62.7%，修理费降低42.27%，材料费降低62.63%，过路过桥费降低79.43%，差旅费降低66.49%。

突出采油气核心业务，对生产辅助和服务业务实施专业化重组整合，推进专业化管理，是油公司体制改革的重要方面，各企业都在结合自己的实际情况加快推进。专业化重组后，职责界面更清晰，各单位管理水平得到准确评价，通过内部模拟市场传递了经营压力，提高了效率。

胜利油田以采油业务为核心，构建以地质、工艺为科研支撑，以作业、监测、水电、运输、维修、护矿、综合服务等为辅助的专业化生产保障队伍。坚持因地制宜、统筹推进，在集输业务未实现集中管理的采油厂，整合成立集输大队；已经建立专业化队伍的单位原则上不再拆分；专业化队伍达到一定规模的采油厂成立维修、注汽、注聚大队。最近新组建12个专业化队伍，新增4个集输大队、4个注汽大队、3个维修大队、1个注聚大队。

胜利油田滨南采油厂推进生产辅助后勤服务队伍专业化重组，先后实施油气集输、测试、特车、维修、车辆服务、护卫、生活服务等业务专业化重组，从采油矿剥离各类人员1212人，采油单位人数减少27%。维修业务专业化通过内部作业流程优化和人力资源优化，设备利用率由65%提高至78%，外部维修工程劳务支出降低7%。

“原来，水电生产维修、油井洗井和加药、生产用车、材料供应、夜巡等各专业人力资源分布在各采油队，力量分散、薄弱。实行扁平化管理后，人力资源得到整合，实现资源利用最大化和专业化，能够集中力量打好大型歼灭战。同时，设备资源也得到集中、整合和优化，设备利用程度明显提高，管理更加规范，安全更有保证。”江河采油管理区经理宋保建说。

河南油田按照专业化、市场化、项目化的要求，把原来油矿中的测试、集输（含注水）、注汽、护厂保卫、作业、生产准备等业务分离出来，在采油厂内部实施专业化管理。江河采油管理区对原属于各个采油队的水电维修、生产用车、材料配发、油井加药和洗井、夜巡等生产辅助业务进一步进行整合，组建5个生产维修班和1个夜巡班，实行专业化管理，模拟市场化运营。

江苏油田专业化队伍建设启动较早，专业化管理程度相对较高，目前制定了进一步推进各厂专业化整合的方案，整合的重点主要在车辆服务、维修、测试等业务。根据改革方案，采油二厂拟整合设置维修大队、车辆服务中心，采油一厂拟整合设置维修大队、生产保障大队、车辆服务中心，采油三厂拟整合设置原油调运站、维修大队、车辆服务中心3支专业化队伍。目前各厂都在抓紧推进整合重组工作，确保上半年改革到位。

在采访中，记者强烈地感觉到，各企业都在抓住目前低油价经营形势严峻的有利时机，加快推进改革。从东部到西部，从南方到北方，油公司改革的春风已经吹遍中国石化油气田的每个角落。