创业老兵血泪史：一年赔30万

林锐

第一篇：正确对待创业过程中的失败和成功

创业途径很多，在淘宝上开店、回老家包几亩地都算创业。严格意义的创业是指创办一个企业，在此过程中工商、税务、社保等代价比较高，首次创业失败率非常高。我自己首次创业就失败了，代价惨重。

1997年我在浙江大学计算机系读博士，那年夏天我的软件作品获得全国大学生软件大赛第一名，杭州日报宣传后就有投资人找我一起创业。于是，1998年春天我创办了三维视窗系统，但1998年年底用完了30万元注册资金，没有赚到一分钱，公司就倒闭了，历时不到一年时间。

公司倒闭对我打击非常大。一是精神打击，过去我在西电是最风光的学生，多次参加竞赛拿西北地区最好成绩，有一次我参加挑战杯竞赛，团委书记帮我扛机箱，党委书记帮我开道，这种待遇是很少见的。我在浙大读博士第一年也很风光，被评为浙江省青年英才、全国跨世纪优秀大学生。1997年年底我在人民大会堂领奖，和李克强合影。当时不知道他是未来总理，很不在乎，合影照片现在不知道扔哪里了。这么牛逼的人，第一次创业就败得一塌糊涂，相当大的打击，甚至相当自卑。

第二个打击是负债累累。这次创业中，我很冤枉地负了15万元债务，成为浙大最大的“负翁”。当时我完全不懂创业，不知道什么叫投资，原先谈好了投资人出30万元资金，我出技术，各占50%股份。公司注册期间，投资人对我说：“技术股评估很麻烦，很耗时间，咱们等不起。我先借你15万，我再出15万，我们共同投资30万，各占50%股份，等公司挣钱以后你再把15万元还给我。这样咱们很快就把公司注册了，你就可以干事业了。”

这番话貌似合理，我就同意了。公司倒闭时，投资人找我还他15万，否则要告到浙大，那我肯定被开除，我没有办法，只好重新写了一张15万元的借条给他。我就这样负债了，我都不敢告诉家里，当时只有周鸿祎（他帮我清理了公司）知道这债务的来龙去脉。

2000年我博士毕业后到上海贝尔工作，不久后就开始还债，还了整整四年。浙大毕业时我结婚了，年龄不小了要有个家啊，2002年在上海买了房子，每月还贷后工资剩余几千元，但是要还15万元的债务。每次还债的时候我都咬牙切齿地骂自己为什么那么愚蠢，深刻地反省自己为什么失败。

还债有多艰苦？

我记得2003年利用4天年休假，去广州从兴电子公司给员工们培训《软件工程与项目管理》。四整天的培训，上午四个小时，下午四个小时，晚上还要陪着客户聊几个小时，四天一共40多个小时。第二天声音就哑了，我买药吃，现在还记得那个药叫黄氏响声丸，吃了声音就响了。第三天第四天，百名学员都累坏了，他们躺着、趴着、打呼噜坚持听我讲课，多么好的客户啊。我估计这样的讲课记录很少有人达到，常有老师抱怨每天讲几节课很累很累，一副苦逼的样子。我听了特愤怒，你们讲课算是玩，我是玩命。

我讲40小时挣了2万元，还没有捂热就还债了，现在讲起来乐哈哈的，当时眼泪流在心里。即便如此，还债过程对我很宝贵，因为第一次创业失败为我后面创业打下了坚实的基础。

我讲这苦命故事，是想引出一个重要的一个总结：如何对待失败？

人的一生会犯很多错误，遭受失败挫折很常见，但是并不是每一个人都能够在错误失败中取得进步，能够吃一堑长一智。如果自己承担了失败的代价，自己改过，靠自己的力量取得进步，这就很了不起，这种失败是很有意义的。但是如果你的父母帮你擦了屁股，你是一点都不会进步的。

面对创业成功：不张扬、不挥霍、回馈社会

不要轻易羡慕别人的成功，你看到的成功全是美化过的表象。同学们，你也不要羡慕我回西电做报告很风光，我有很多痛苦是无法跟你讲的。

讲一个故事，有一个年轻人毕业后很快成为了千万富翁，学校把他请回来做报告。富翁给学弟学妹们讲讲怎么挣到1000万：我在学校操场上发现一个商机，大家运动口渴要买水喝，在操场上卖水价格比超市贵五毛钱。我跑到超市抱了一大箱水到操场上买，结果挣了十元钱。

有个同学感叹道：听师兄这么解说，我似乎明白了，一箱水挣十元，后来您使劲地卖水，卖了一百万箱水啊。

富翁说：你明白个屁。你以为卖水容易啊，大家都卖水的话，卖的人比运动的人还多，地痞流氓比卖水的还多。我赚了10元钱之后，狠狠心买了一注彩票，结果彩票中了1千万。所以我回来给你们做报告。

第二篇：知己知彼  百战不殆

知己：深刻了解自己的优缺点，建立核心竞争力

要了解自己的优点，因为你做的事要建立在优点上，要做自己有优势的东西。但是千万不要放大自己的优点。

我在读本科和硕士的时候，就已经卖自己的软件赚钱了，所以我的智商和情商都不低。我第一次创业失败，重大原因是我放大了自己的优点，觉得自己牛，妄图去做振兴民族软件产业的大事。我是被自己拥有的荣誉麻痹了，高估了自己。学霸创业就这点不好，为名所累啊。

要深刻地剖析自己的缺点，这才重要的，因为你将来会栽在缺点上。

不能剖析自己缺点、反省过错的人，不适合创业。因为创业会失败，别人帮不了，所以改掉自己的缺点是多么重要啊。

实在改不了，怎么办？如果你团队里有优点互补的人，那很好，也算改正了缺点。所以找到优缺点互补的战友很重要。

了解自己的优点和缺点，目的是建立核心竞争力。核心竞争力是使企业取得成功的综合能力（综合了优点和缺点），而且竞争对手不能轻易模仿成功。

1. 核心竞争力是综合能力，不纯粹比优点多，还要缺点少。当竞争者之间的优势差不多时，此时比的是“谁缺点少，谁犯错少，谁改得快”。一家“很牛”的企业由于犯了大错误导致迅速衰败或倒闭，而一家“不牛”的企业因没有犯错而活得挺好，剩者为王。

2. 核心竞争力是相对优势，而不是绝对优势。即使我们现在在某方面领先于对手，也不能因此而高枕无忧，不能骄傲自满，因为对手通过努力也能培养这种优点，只是对手不能轻易模仿成功而已。

知彼：深度了解目标客户群体

你的产品和服务只能卖给一小部分人，不可能卖给全人类，这一小部分人就叫目标客户群体。

创业之初，要聚集所有力量，用在目标客户身上，集中精力打造一个客户非常喜欢的东西。其他事情少想，少受诱惑，不要贪，大却毫无特色，很快会完蛋。网络上有一个名言叫“市场大关你屁事”，精辟。

你一定要研究目标客户群体的特征，才能做出他们喜欢的东西。目标客户群体有三种角色：购买者，使用者，影响者。

学习用品如学习机、点读机，购买者是家长，使用者是学生，影响者是老师。如果做猪饲料，注意这时客户可不是猪，客户就是农户，养猪大王;使用者才是猪;影响者是经销商、监管部门等。

如果不了解目标客户群体就创业，会有什么后果？我再讲一遍第一次创业失败的故事，“吓唬吓唬”大家。

97年我的博士研究方向是计算机图形学，出于专业和兴趣爱好，我想研制三维视窗系统。我想象，所有用电脑的人都应该喜欢三维窗口，市场真是无比巨大。于是就创业干这件事情。有个化学系老师看到我的软件演示，激动得很，说如果用三维技术来展示原子和分子的运动，这对教学和科研都很有价值。公司开发了近一年，我向一些客户演示各种三维效果，除了得到礼节性的掌声，没人买。

公司倒闭后，我才意识到真正的目标客户是“从事科研工作、对三维技术在该领域应用感兴趣的老师和研究生”。他们的共同特征是“差钱”，不差钱也不会“花钱”。

所以企业在开发产品之前，就要深度了解目标客户群体，否则是盲目开发。不可以基于企业历史原因和人员兴趣来做产品和卖产品，否则既做不好、也卖不好。

第三篇：为目标用户创造价值

一切正当的商业活动，正当的赢利，都源于你为客户创造了价值。客户从收益中返还一部分给我们。双方共同获益，这是良性的、可以持续发展的理念。

如果收益小于付出，客户会记恨你，生意是不长久的。你为客户创造的价值高于成本，客户觉得“值”，这是企业道德底线。突破这个底线的企业都是短命的。

“专注且倾注热情”，才能做出让客户满意的商品，吸引更多的客户。最近流行互联网思维，如互联网思维卖肉夹馍、烧饼、牛肉面、情趣商品等。据说互联网卖肉夹馍很火，故事发生在北京五道口清华大学东门，有人考察了一下，发现那个地方卖啥都火，卖凉皮都排长队。还有互联网上卖烧饼，有人评价它的唯一特点是难吃，这生意是不长久的。生意做得好，归根结底是东西好，客户满意，是不是互联网思维不重要。

提一个非常正面的例子，76岁的褚时建二次创业种橙子，非常感人。褚时建曾把一个乡镇企业办成红塔集团，上缴利税几百亿。后来坐牢，女儿自杀，打击非常大。保释出来时76岁，什么都没了，回到云南种橙子。他不作秀，真的是从零开始，自己买书看，把农民的积极性调动起来，用机制把农民管好了。用了8年种出了著名的褚橙，不仅好吃，还成了年轻人的精神寄托，叫“励志橙”，云南学生高考前都买。

他不想让上市，人家给钱也不要，说企业上市后追求商业利益最大化，种不好橙子，对不起消费者。

最近有人采访问他的愿望是什么？他说有两个：一是种好橙子，二是活着。

80多岁的褚时健是中国伟大的企业家，朴实、动人，他的创业理念，再过几百年都不过时，那时互联网思维已过时了。

专心为目标客户创造价值，这是创业者的使命。在创业过程中，不要多想与创造价值没有必然关系的东西。

1. 有没有用互联网思维来创业？

刚才的例子，就是想说明互联网思维不是创业的必要条件。每个行业有它自己的规律，我相信互联网至少可以作为有益的工具，能不能上升到互联网思维这个境界视具体情况而定。

2. 有没有颠覆性创新？

这个词太哗众取宠了，一个毛头小子，能够改良产品就不错了，能颠覆什么呢。我也提倡创新，但是不提倡在你幼稚的时候去颠覆老大，颠覆不成死得快。

3.有多少对手，我要干掉谁！

这想法杀气太重。每个竞争者都要专心为客户服务，做好了，自然活得好，做得不好，自然被淘汰，根本无需处心积虑地干掉谁。

你本来集中精力都不见得能够做好产品、做好服务，现在又分出很多精力要干掉你的竞争对手，这是杀敌一千、自损八百的做法，也许竞争者相互残杀之际，产品和服务质量下降了，客户跑掉了。