大型房建工程项目成本管理探讨

2015-04-16陈贵军

建材与装饰 2015年36期

关键词：成本核算工程项目成本

陈贵军

（安徽三建工程有限公司安徽合肥 230001）

大型房建工程项目成本管理探讨

陈贵军

（安徽三建工程有限公司安徽合肥 230001）

本文结合工作经验，针对大型房建工程项目成本管理的几个问题进行了具体分析，并且有针对性的提出一些措施，以供同行参考。

房建工程；成本管理；完善措施

1　房建工程项目的施工成本管理存在的问题

1.1施工企业没有很好的风险意识，合同管理工作不到位

在房屋建筑企业中，大多采用的成本控制措施，都是以目标成本控制和费用预算管理为主，但是在控制过程中会存在许多的不确定情况，这就导致企业很难把企业成本的动态分析做到位，无法把企业的风险成本纳入到项目成本管理的工作中。除此之外，由于工程合同、劳务合同和材料合同的相关条例拟定得不够严谨，在签订的过程中没有进行严格的审批，导致执行不到位，从而严重影响了房建工程项目的施工进度，使得企业出现经济损失。

1.2未能建立完善的成本管理体制

企业在管理过程中，只有具备责权利相结合的管理体制才可以取得成功，对于成本管理也不例外。在房建工程项目的施工成本管理过程中，项目经理的项目成本管理和项目效益对施工企业的经理负责，各个部门管理人员也有相应的职责。当时，在建筑企业施工过程中普遍存在责权利不相符的情况，工程项目的各个部门没有设立明确的成本管理责任，这就很难考核各部门管理体制存在的问题，没有形成完善的成本管理体系。由此可见，如果建筑企业没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制，那么就会使得整个项目管理的进度受到影响，这直接关系着建筑企业成本的高低，使建筑企业的成本增加，从而影响整个建筑企业的经济效益。

1.3缺乏成本预测、成本分析

现今，许多房建工程项目的施工企业不够重视成本预测，使得成本控制没有目标，企业没有按照成本计划来进行成本控制，还可因为成本计划编制得不到位使得成本分析质量不高，无法把实际的成本控制细化到各个分项工程当中，使得成本管理形同虚设。建筑企业出现这种情况大多都是因为成本核算体系不完整，成本核算的目的性不强。由于建筑施工行业的特殊性，当一个项目结束以后，相关的项目管理人员和财务人员都会接手下一个项目，这就使得原本的项目没有进行系统和准确的整理，除此之外，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额包干。造成项目组视完成上交数为硬指标，项目成本管理工作难以摆在主要位置，出现统计报表与成本核算严重脱节现象，由于企业成本分析的方法与考核方法老旧，成本分析的方法单一，也会在一定程度上使得分析的数据不够准确，不能够成为企业做好成本管理的依据，这些数据因此没有存在的价值。

1.4成本核算体制不适应市场经济的需要

在建筑企业项目成本管理工作中，一些企业没有做到项目成本的日清月结，对于项目存在的盈亏不清楚，使得动态成本无法得到有效的控制。有些企业虽然内部控制制度较为完善，核算也较为规范，但是在经营管理上面不到位，有时候会出现张冠李戴的问题，各个项目在收入和成本核算上都不够全面，大多各个项目也是根据财务部门的决算报告，这样的核算体系往往会因为报告的时效性滞后而无法发挥真正的成本管理作用。随着经济体制的不断改革，使得建筑施工企业加强和完善逐渐受到人们的重视，因此，成本核算体制要适应市场经济的需要，才可以使成本管理落实到实处。除此之外，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，应增当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。

1.5环节部门管理松懈，成本核算和控制滞后

由于成本管理是房建工程项目施工中较为重要的部分，所以在建筑施工过程中会受到施工地点和选材地点的影响，这就使各个职能部门之间的沟通存在一定的局限性。虽然这些环节部门表面看起来分工明确，但是其实各个部门只是在做自己的事情，没有一个部门能够有效地联系在一起，这就造成建筑企业管理水平较低。这些环节部门的内控监控不到位，成本计划不完善，目标成本的可操作性不强，使得施工分包结算出现拖延的问题，导致各个环节部门经济资料传递不够及时，出现会计信息失真的问题，从而使房建工程项目的成本管理不完善。

2　完善房建工程项目的施工成本管理的措施

2.1强化项目成本管理意识

在房建工程项目的施工成本管理过程中，作为施工企业应该首先加强项目成本管理意识，控制成本的支出，达到降低成本的目的，使企业获得更多的利润。由于房建工程施工企业具有投资大和工期长的特点，使得资金的回笼较慢。因此，建筑施工企业的资金管理显得极其重要，企业要根据项目建设的具体要求，来制定相应的成本管理工作计划，所以企业要合理地安排资金，确保项目的资金供给，使得项目能够按期完成，具有完善的工程质量。建筑施工企业要以过程项目的经济核算来做为基础，把经济核算和经济责任有效地联系在一起，全面落实的工程当中，促进工程成本的降低，提高经济效益。

2.2做好成本预测，加强成本控制

企业想要做好成本管理，首先就应该对本企业的流动资金进行有效的估算，做到心中有数，这样才可以在企业中标之后结合企业的实际情况，来使企业的资金得到合理的利用，达到节约成本的目的。在房建工程项目实施过程当中，企业要制定切实可行的项目成本计划，要把成本划分到每一个分项工程当中。在成本核算的阶段，要把实际成本和进度紧密地联系在一起，要及早发现建筑工程项目施工中存在的问题，采取措施来对企业的施工成本进行分析和考核，以此来达到降低成本的目的。

2.3编制目标责任成本和目标责任预算

在项目中标以后，作为造价编制和管理人员应该根据项目部确定工程的目标责任人员，来制定相应的成本控制计划。在中标额的基础上面相应地调整预算，以此来确定工程的预算成本，从中标额中减掉间接的费用以及利润，确定预算的成本。如果一旦房建工程项目施工的数额高于或者低于相应的数额，就应该按照实际的情况加以整理。对于现场的经费要根据实际的情况进行调整，要先将中标的价格和临时设施费减掉，把实际产生的费用纳入到预算当中。由于预算成本是控制房建工程项目施工成本管理的关键，企业应该制定出机械费、材料费、人工费等单价控制表，并且制定各部门项目的责任预算，各部门要根据实际情况来进行分解，形成各部门的责任成本，从而为之后的成本控制做好基础。除此之外，企业要把施工任务落实到实处，要以各个部门的定额为依据，让各部门按照定额来完成施工任务，从而提高房建工程项目施工成本管理的质量。

2.4建立适应市场经济发展的成本核算机制

作为房建工程项目的施工企业，应该加强相关成本控制的信息收集，要根据项目的工程进度和工期，来合理地推算项目的库存量。企业管理人员要根据项目的具体情况，来对材料进行有效的排序，以此来确定材料的库存量，以此来达到降低工程成本的目的。除此之外，作为施工企业的财务部门要对资金进有效的控制，抓好企业内部各个项目的核算，按照企业的实际情况来把经济责任落实到每一个部门。企业在财务管理的过程中，要建立以工程项目为中心的成本核算体系，加强财务管理，降低资金成本，加强项目成本的事中和事前的控制，对成本进行动态的管理，在成本核算中，既要满足会计制度的核算要求，又要满足企业的项目承包需求，这样不但有利于成本预算，还可以提高成本核算的准确性，使成本管理责任制落实到实处，从而适应市场经济的发展。

2.5实行全体员工项目成本控制

房建工程项目在成本管理过程中，应该以降低项目成本、提高经济效益作为基础，要从项目的整体出发，针对各个部门的实际情况，来进行有效的分工，把责任进行有效的划分，确定全体员工的责任和权利，建立相应的目标体系，形成有效的目标管理机制。建筑施工企业应该建立相应的成本控制责任制，要项目经理和企业签订相应目标管理责任书，在签订过程中，应该把项目的质量、工期、费用和安全等都记录在责任书上，项目经济要按照签订的要求来缴纳相应的风险押金。除此之外，企业要制定相应的项目管理考核办法，对施工的情况进行跟踪调查，做到奖罚分明，要把项目细化到各个员工当中，使每一个环节都紧密的联系在一起，提高成本管理的力度。

2.6建立科学评价成本核算成果的体系

在房建工程项目的施工成本核算过程中，应该把成本核算体系纳入到信息化当中，确保成本核算体系的可持续发展。企业在项目管理中，要提高每一个管理人员的综合素质，对工程的质量进行有效的监督，以此来使成本控制和核算工作顺利完成。建筑工程项目的实施，应该在当天工作完成以后做好内部管理汇报，随着多媒体技术的不断发展，管理者可以通过管理软件来把核算的资料录入到计算机当中，这样将处理的当日信息提交到项目经理处，以此来作为其决策调整的依据。项目经理在这样基础上，来建立科学评价成本核算成果的体系，不断可以对数据进行及时的分析和处理，还可以有效地提高房建工程项目的管理水平。