XX县供电有限责任公司关于人力资源现状的浅析

左右雄

（国网湖北省电力公司罗田县供电公司 湖北 黄冈 438600）

XX县供电有限责任公司关于人力资源现状的浅析

左右雄

（国网湖北省电力公司罗田县供电公司 湖北 黄冈 438600）

1 公司人力资源概况

XX县供电公司成立于2000年9月，是一家由湖北省电力公司控股的股份制县级供电企业。至2009年11月底，公司主业在职职工320人（其中，在岗271人，内退职工49人），农电工463人，共计793人。

主业职工按专业技术任职资格分，高级2人，中级26人，初级124人，按技能等级分，技师5人，高级工66人，中级工54人；按文化程度分，大本及以上18人，大专76人，中专96人，高中62人，初中及以下71人；按年龄分，50岁及以上84人，40至49岁106人，30至39岁112人，29岁及以下21人，全公司平均年龄42.8岁；按岗位来分，生产技术人员190人，领导及管理人员59人，服务人员22人，其他49人。公司人才当量密度0.7336，人才密度91.14%，高技能人才比例65.29%。

农电职工按学历分，大本1人，大专35人，中专及技校56人，高中153人，初中78人；按岗位分，低压维护79人，抄表收费176人，营业收费41人，管理人员8人，其他19人；按年龄结构分，30岁以下79人，30至39岁95人，40至49岁136人，50岁以上13人；按技能等级分，中级工91人，初级工167人。

2 结构性缺员情况

根据国网公司2008年定员标准测算，我公司全口径用工793人，公司实际用工789人，测算与实际用工基本平衡。但在专业细分子项目下，则出现较大范围的结构性缺员。而且在一线生产岗位上体现得尤为突出。

（1）输电部分，定员14人，用工6人，缺员8人。

（2）变电运行维护，定员53人，用工36人，缺员17人。

（3）变电检修，定员20人，用工8人，缺员12人。

（4）城区配电、乡镇配电与营业，定员578人，用工553人（其中正式工只有90人），缺员25人。

（5）城区抄表催费，定员9人，用工5人，缺员4人。

（6）城区客户服务，定员15人，用工10人，缺员5人。

从以上数据不难看出，我公司存在着明显的结构性缺员现象，尤其是输电、变电、配电等一线生产岗位缺员现象严重，在极大程度上制约了当前生产经营管理专业化、精益化、规范化、标准化工作向纵深发展。

3 缺员成因探讨

经分析，我们认为形成公司结构性缺员现象，主要原因有以下几个方面：

（1）20世纪90年代，公司归属地方管辖时，先后接收各类人员97人，职工总数由315人迅速膨胀到412人。在新增人员中只有2名统招统分的大学生，其他的全部是职工子女、家属及少量的复退军人，其中高龄家属占了相当高的比例，这些职工迅速到龄并退出了工作岗位，有的甚至于到了退休年龄时工龄还不满10年。

（2）自2000年以来，经请示上级同意，公司先后招聘录用了大学毕业生共9人/4批次，安置复退军人12人/5批次，10年共计增加21人。2000年初，公司退养25人，离退休38人，至2009 年12月，公司退养49人，退休104人，期间在职死亡4人，这10年来有94人离开了生产岗位，只补充了21人。

（3）10年来，共计有50名优秀的一线生产职工和机关一般管理人员因各方面表现突出，被提拔为中层管理人员离开了一线工作岗位。

（4）2004年因兴源公司破产，108名兴源公司职工必须分流安置，经职代会讨论通过，公司将男女职工内部退养年龄分别提前2岁，同时鼓励提前3年自愿内退。因当时在岗与内退收入差别不大，当年办理了内部退养37人，自愿提前内退12人，这些人是直接从一线生产岗位上退下来的。

（5）近年来，由于专业化改革的深入发展，不同的生产、经营岗位分别对职工提出了性别和岗位技能上的要求，有部分职工因不适应岗位要求转住后勤岗位或生产辅助岗位。

（6）因城市化发展加速，同时取消了福利分房，除少数家在本乡镇的职工外，绝大多数主业职工在城里购置了住房并提出了回城区工作的要求。随着部分职工陆续回城转岗，基层一线岗位缺人现象更突出。

4 对策及建议

4.1 始终坚持“四定”的基本原则不动摇

严格贯彻国网公司供电企业劳动定员新的标准，在重新核定单位定员总量的基础上，深入分析企业人力资源现状，合理编制人力资源发展规划，进一步优化劳动组织结构和岗位编制，加强人力资源的培训与开发，合理配备生产、营销、后勤和各类管理人员，按“定机构、定岗、定员、定职责”的原则组织生产。同时将“四定”执行情况作为刚性指标与单位工资基金总额、单位负责人年度业绩考核结果等挂钩，增强单位负责人做好“四定”工作的主动性和积极性。

4.2 专业化改革要坚持统筹兼顾和综合协调的原则

近年来，公司系统先后开展了配电专业化管理、营销专业化管理、物资专业化管理等一系列改革，公司安全生产局面得到了进一步的改善，专业化和精益化管理水平得到了进一步提升。但在实施中，我们也感受到了一定的压力和不便。每当实施一项专业化改革，就成了企业阶段重点工作，职工围绕着改革的需要而调配，完成了验收总结汇报后，对照定员标准一看这些专业岗位超员了。我们认为在谋划实施专业化改革时，相关的责任部门应会同人力资源部门根据职责定岗位，不能因增加了部分职责就随意增加岗位，应尽量依据岗位说明书将相近的职责增加到已有的岗位，力促专业化改革统筹兼顾，协调发展。

4.3 主动创造条件让一线工作岗位能留得住人

一线工作留不住人，原因比较复杂。但在长期的实践中，我们还是体会到在现有的体制下，完全可以创造更好的条件，让现在一线的职工安心工作，甚至让部分职工自愿到一线去工作。首先是针对一线工作岗位考核指标多，考核扣分风险大的实际情况，我们可大幅度提高一线岗位的考核奖励基数，即使扣分多，也能保证考核结果高于后勤服务岗位。其次是根据电网企业在灾害天气和重大节假日保电任务多的特点，有意识地加大加班费倾斜于一线岗位的力度。再其次是建立相应的津补贴制度，如对工作负责人根据工作票的份数和质量予以补贴，根据离城区远近给予城区以外二级单位职工一定量的边远地区津贴和夜班津贴等，根据我们调查了解到，如果是一线岗位较其他岗位收入高20～30%，一线岗位就有较大的吸引力。还有，我们应继续捡起思想政治工作这一法宝，加大职工思想政治工作力度，鼓励职工尤其是青年职工扎根一线，在生产营销等一线工作岗位上成才。

4.4 加大待岗机制建设和鼓励一岗多责

我们鼓励职工岗位成才，实现企业与职工共同发展。同时也必须同步加强企业的待岗机制建设，要对经多次考核培训仍不能胜任工作的、对不服从工作安排的、对竞聘上岗落岗的、对违反相关规章制度的职工，坚决执行待岗制度，这样既可以教育职工本人，督促职工立足于岗位成才，同时又能起到惩前毖后的警示作用。我们还应鼓励职工一专多能，一岗多责，尤其是对一些年轻有专长的职工，应多加工作担子，让职工在工作中锻炼成长。还应让一些被提拔的中层管理人员兼任一定的具体岗位，避免因提拔留下空缺再抽调一线职工补缺。还应建立完善的现有中层管理人员退出机制，对到了一定年龄和任职年限的中层管理人员，不再让他们到行业协会或任某个虚职无所事事，而是给予相当的待遇，发挥他们有工作经验的优势，继续从事具体的工作。

在当前体制下，结构性缺员已成为制约县级供电企业改革发展的重要瓶颈。如何盘活现有的人力资源存量，引导企业职工向一线岗位合理流动，是一个事关全局的课题，现提供一些我们在实践工作中的一些经验和体会，供大家商榷，共同探讨解决这一实际问题的途径和方法。

[1]王鲜萍.人力资源管理中的反馈[J].中国培训，2004（01）.

[2]凌四立.论人力资源管理的美学策略[J].求索，2004（01）.

[3]袁本芳.论我国企业人力资源管理中的X效率问题[J].湖北社会科学，2004（03）.

F272.92

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1673-0038（2015）37-0235-02

2015-8-22