核电工程建设期间的移交接产管理探讨

摘要：根据多项目多基地的建设总包经验，形成了一套完整的CPR1000核电项目移交接产体系。文章从组织机构、程序体系、移交流程、管理机制、信息系统应用等多方面进行探讨，为其他大型复杂工程的移交管理提供了借鉴作用。

关键词：CPR1000；核电工程建设；移交接产管理；组织机构；移交流程 文献标识码：A

中图分类号：TM73 文章编号：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.

在国家大力发展核电的时代背景下，百万千瓦级核电自主品牌技术-CPR1000获得了充分的重视和应用，岭澳、红沿河、宁德、阳江、防城港等多个项目采用了该技术。通过多台机组的建设，CPR1000核电工程已经形成了一套成熟、可复制的工程建设总包模式。鉴于核电机组建设参建单位多，建设周期长，土建、安装、调试工作深度交叉，核电工程建设方和运营方共同建立了完备的移交接产管理体系，明确了各方在移交接产工作中的责任和义务，有力的保障了机组建设各关键节点按期实现。

1 移交概述

以岭澳二期核电工程项目为例，两台百万千瓦级核电机组共包含280个系统（进一步细分为930个子系统），移交工作涉及设计、采购、施工、调试以及运营等多个主体。

为推动系统、厂房顺利按期移交，核电工程建设总包方会同运营方，从组织机构、程序体系、移交流程、管理机制、信息系统应用等多方面规定移交接产范围，明确移交接产各参与方责任边界，规范移交接产行为。

2 组织机构

在核电多项目多基地的总体形势下，工程总承包方采用矩阵式组织结构模式，前后台运作，前台项目部具体承担工程建设工作，后台总部负责资源调配以及技术支持。

具体到移交接产业务，后台在公司层面由项目管理部作为总体牵头部门，设计、采购、施工、调试四大业务中心配合，制定和规范移交接产工作流程以及分工原则，解决多基地面临的共性问题，推动移交接产业务流程持续改进。前台项目部层面成立移交接产办，指派项目总经理助理主抓，开展具体工作。施工、调试两大分部分别成立移交接口组配合项目部移交接产办，牵头分部的移交接产业务，公司、项目部、分部、专业处各层级全方位覆盖，决策层、管理层、协调层以及执行层组织结构合理，分工明确，有力地保障了移交接产工作顺利开展。

图1

3 程序体系

在核电的质保体系中，程序是开展各项工作的准则和依据。工程建设前期，项目部移交接产部门的主要工作是牵头移交接产各方（包括运营单位），以公司管理程序为基准，结合其他已完工项目以及本项目实际情况，出版相关程序。现场项目部承接公司的总体管理体系及要求，出版1～2份关于移交接产的总体管理程序，主要内容为移交接产各阶段划分、移交工作流程的初步界定、相关方在移交接产过程中的责任和义务等。在总体程序确定后，将视现场面临的实际问题，出版相关的工作细则，主要规定移交工作的具体工作流程、移交工作开展过程中易产生分歧项的处理标准、共性问题的指导性意见、争议问题的解决渠道等。程序每1～2年必须升版一次，除了程序出版部门以外，项目部的质保部门也将从体系上对程序的适用性进行监督，以保证其与现场实际的一致性。

4 移交流程

以系统为例，具备移交条件后，系统的当前管理方（施工或调试）准备移交申请文件，并向设计、采购、施工、调试以及运营等相关部门发出联合检查通知，约定联检时间、联检范围以及集合地点。

联检时，各部门共同检查移交范围内物项状况，发现问题当场与相关专业核实确认，联检结束后召开会议，汇总现场问题清单，明确意见项清除责任部门以及责任人，并按照相关程序准则将意见项划分为I类（制约移交）或者II类（不制约移交）。若双方对于意见项有争议，采用专门清单记录，随后启动分级决策流程，意见双方开展讨论。

联检后，各部门开展意见项清除工作，现场问题清单上注明的意见项责任人作为本条意见项处理工作的总体牵头人，涉及到多部门合作以及接口，由总体牵头人推动，意见项完成后向意见提出人申请关闭，意见提出人复查后关闭意见项。系统当前管理方将视现场消缺情况召集各部门举行专项会议，交流消缺信息，解决消缺过程中存在的问题，推动意见项按期清除。待所有I类项清除完毕，系统接收方签署证书，完成整个移交

工作。

5 管理机制

核电系统/厂房众多，意见项数据量庞大，各部门接口复杂，问题处理流程长。为了有效管理和推动系统移交工作，总包单位制定了日常计划管理制度、会议及协调机制、考核机制以及经验反馈体系等，有力地保障了移交工作有序开展。

5.1 计划管理

系统移交管理与进度管理密不可分，计划的动态控制是龙头，以已建设的CPR1000项目为蓝本，在核电建设初期制定本项目的系统移交计划母本。每年年初，根据项目建设实际情况，在母本计划的基础上，制定协同任务，确定本年度系统移交计划。

除了年度移交计划指标以外，总包单位还出版了标准化导则，明确了CPR1000项目各重要里程碑（冷试、热试、装料、临界等）需移交的“最小系统清单”，以项目重要里程碑目标倒逼系统移交。

以上计划以及导则的制定只是动态控制的第一步，在日常的工作过程中，通过年度计划的按期执行率来评估当前系统移交的基本面状况，通过重要里程碑目标的“最小系统清单”确保工作重心不偏，及时发现问题，采取纠偏措施。

5.2 会议及协调机制

为了切实推进系统移交工作，在工作层日常交流和沟通的基础上，制定了一些行之有效的会议制度和管理规定，主要包括移交接产协调人的周例会、针对特定系统的推进会、争议项讨论会以及决策层的高层协调会等。从纵向来看，覆盖了从执行层到决策层的各层级人员，确立定期会议制度，有力地保证了争议分歧问题及时上升层级决策。从横向来看，移交接产管理责任部门、设计、采购、施工、调试、运营各部门有效协同，确保信息流转顺畅，如有制约系统移交的问题出现，可及时流转至各部门协调人统筹处理。

5.3 考核机制

每年年初，公司根据年度任务制定绩效考核指标，对于移交接产业务来讲，一般从基本面以及关键里程碑节点两方面考核。基本面的考核指标有“系统/厂房按时移交率”以及“遗留项清除率”等，关键里程碑主要考核当年机组状态的重大节点是否按期完成。绩效指标层层分解，从项目总到普通工程师每个层级都有相关的量化考核。年底按照考核指标完成情况评价绩效，从而影响被考核人的晋升以及收入，通过量化考核的手段推动移交接产工作顺利开展。

5.4 经验反馈体系

经验反馈是移交接产工作很重要的一环，现场各专业处设立经验反馈协调员，现场项目部设立一名经验反馈总协调人，对口后台推动经验反馈工作。在日常的移交接产工作过程中，针对发现的重大问题，通过经验反馈体系传达至相关专业核实确认，以便于提前排查

解决。

6 信息系统应用

信息系统的综合应用，实现了系统移交以及遗留项清理的动态跟踪，汇总了单台机组数十万量级的大数据信息，为管理单位、责任单位、执行单位提供了操作、查询、统计报表等一系列功能，形成了工程建设系统移交以及遗留项信息数据库，为核电机组批量化建设积累了宝贵的财富。

7 结语

本文主要论述核电机组建设期间的移交接产管理体系以及组织运作模式，通过多项目多基地多台套机组的实践应用，在核电建设体系中形成了一套可复制可推广应用的移交接产模式，为其他大型复杂工程的移交管理提供一定的借鉴和参考。

参考文献

[1] 王志.关于核电工程公司核电项目组织机构体系的探讨[J].中国核工业，2010，（2）.

[2] 杨阿卓，李晓明.中国核电工程设计模式的实践者

[J].中国核工业，2007，（3）.

作者简介：门烨（1982-），男，黑龙江鸡西人，中广核工程有限公司管道安装工程师，研究方向：核电管道施工、移交接产管理、核电机组质保期管理等。

（责任编辑：王 波）