新生代带来的挑战

吴晶辉

最近无意中看到一组汽车产业工人年龄数据对比，差异之悬殊令人惊诧：德国汽车工厂的员工平均年龄超过40岁，其中50岁以上的员工占比25%；美国经销企业员工的平均年龄在42岁；而近期一项对国内12家整车厂的调查显示员工的平均年龄只有22.8岁，其中90后占比达到35%！经销领域的多个调查显示30岁以下的员工占比超过85%！真真是一边开始迈入暮年，一边还是青葱少年。

通常年轻带给人活力、创新的美好印象。但在成熟的汽车产业，高自动化程度减弱了对员工体力的需求，反而是经验、积累这些与年长相关的特征意味着质量和效益的保证。早在1990年代中期，欧美的学者通过对照年龄组与零缺陷产品产出率间的关系，证实员工团队的年龄与产出品质量水平呈反比，年龄越轻，质量水平越低。之后不同国家的多个实证研究支持了这一观点。

此外，目前30岁以下的这些80后、90后，即被统称为“千禧一代”的新生代人群，他们与前辈截然不同的个性特征带来一些新的问题。比如他们频繁跳槽。有调查显示这一代人很少愿意在同一家企业工作三年以上，一两年换个地方非常普遍。

跳槽对员工而言往往伴随着加薪的机会，但对企业则意味着工资水平提高带来的显性成本上升，以及上岗培训频次大幅度增加等隐性人力资源成本的提高。在同一企业停留短暂造成另一个现象就是员工对企业难以建立起前辈们那种“以厂为家”的身份认同和忠诚。要知道在日本汽车企业的精益制造正是建立在每个一线员工忠诚于企业、为企业长期发展自发献计献策的文化氛围中。频繁跳槽的年轻员工队伍缺乏对企业的忠诚，极大削弱了企业通过持续改进实现业绩提升的可能性。

员工对企业的忠诚度，本质上建立在员工得以与企业分享成长收益的制度基础之上。德国的职工共决模式，日本的终生雇佣，美国的产业工会，都是在工业化道路上通过形成双赢的劳资关系模式，加强了员工与企业间的忠诚关系，从而保障了产业和企业的良性发展。

但是中国汽车产业以国企和合资为主体的资本构成结构，形成非常特殊的四不像劳动关系局面。既在市场化的道路上放弃了传统国企长期雇佣、充分福利的保障体系，又为了规避政治色彩弱化了工会的力量和作用。在供不应求的市场机遇中追求快速扩张产能的中国汽车产业，还来不及对制度化地加强劳资关系给予充分重视。具有中国特色的，能够让工人分享到企业成长收益的体制，是否能够在中国这些新生代的手中实现，尚未可知。

当然在企业来说，如何解决当下的矛盾，弱化负面影响，是当务之急。这需要企业的管理团队对新生代人群能够建立深入的行为特征洞察，进而改变成见印象。

还以忠诚度这事为例。有行为研究证实新生代在对家庭的重视和感情投入方面与其他代际人群并无显著差异。这说明他们不是缺乏忠诚的态度和能力，而是并未将企业作为忠诚的对象。这一代人中绝大多数是独生子女，自小体验的是家人对他们的大量投入以及无附加要求的支持。

换言之，他们由于成长在被高度忠诚对待着的小环境中，这使得他们对于忠诚的认知有更高的情感标准。这使得他们在工作环境中，对每天接到的一线管理人员有着与过往代际相比更高的期待。他们喜欢上级对他们寄予期望，他们希望得到领导的用心指导，他们渴望经理带他们一起奋斗一起成长。一线经理对新生代的忠诚投入和提携，是形成他们对企业的忠诚和长期坚守的最佳纽带。

再比如跳槽这事。这一代年轻人在开放自由的文化氛围里长大，与上一代相比他们童年物质生活相对丰富，因此不那么担心生存压力，而是渴望能够通过自由选择实现快速成长。但现实与他们的期望相去甚远。

在一项对车厂员工的调查中发现，新生代员工认为技能和人际关系都要好才有晋升的机会，可是二十几岁的人很难做到两者兼备。在营销领域因为人才短缺，年轻人常常有机会被火线提拔到管理岗位，但心里很清楚上级并不认为他们够格，一个考核期指标完不成就有可能被换掉。对新生代而言，跳槽能够带来尝试不同的工作岗位和工作环境的机会，同时增长经验拓宽技能。他们用跳槽的方式来自主掌握的职业发展路径，实现快速成长。

从当前中国人口结构看员工队伍年轻化的趋势还将持续十年二十年。企业里年长些的管理团队，如果能够理解新生代员工的诉求，建立对新生代员工的信任和欣赏，再加上清晰晋升通道、加强一线经理的指导投入等等做法，短期内是可以有效缓解员工过于年轻带来的种种问题。长期的解决之道还需要学术界与企业共同合作，构建起中国特色的积极的劳资关系，来支撑工业化进程的顺利前行。endprint