大型石化企业精细化管理探索

【摘要】中国石化安庆分公司（以下简称安庆石化）通过精心编制“比学赶帮超”评价方案，科学制定评价指标及对标评价体系，按月开展评价通报、及时跟踪考核兑现，表彰先进激励标杆，警示后进督促赶超，充分调动了内部各相关单位比超的积极性，营造了浓厚的争先氛围，有力地促进了短板整改、绩效提升，核心竞争力进一步增强。

【关键词】石化 企业 管理

一、安庆石化“比学赶帮超”工作基本情况

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。作为精细化管理的落脚点和有力抓手，安庆石化认真探索大型石化企业管理之道，充分利用“比学赶帮超”工作模式，从方案策划、指标体系、专业管理、对标评价、考核引导等多方面进行了探索创新，公司管理水平得到明显提升，生产经营绩效取得了较大进步。

（一）精心编制“比学赶帮超”评价方案

2014年，安庆石化紧密结合生产经营形势，编制印发了新版“比学赶帮超”评价方案。新方案从评价体系、评价内容、评价对象、评价方式等方面进行了规定说明。评价体系上，搭建指标评价、对标评价、专业管理评价三大体系，从内外部、纵横向及软硬件多方面体现了公司的管理要求；评价内容上，根据评价目的不同，分别明确不同体系的评价内容。

指标评价体系通过设定贴近各单位中心工作的硬指标来综合反映各单位的增值创效贡献能力；对标评价体系选取了公司的关键指标与系统内外先进标杆比较，暴露差距，提升短板；专业管理评价体系依托日常专业管理工作，重点针对“低、老、坏”现象，客观地评价各单位日常专业管理的落实情况，以软管理促进硬发展；评价对象上，根据各体系不同性质及覆盖范围，分别进行界定，指标评价体系主要针对基层作业部，对标评价体系涉及到关键指标的责任单位，专业管理评价体系按照专业不同进行区别设置；评价方式上，指标评价及专业管理评价继续采用量化计分手段，按月开展评优推先及警示鞭策，按季开展对标评价。

（二）合理设定“比学赶帮超”指标评价体系

2014年，安庆石化“比学赶帮超”指标评价体系共覆盖19个基层单位，按照主要作业部、辅助作业部、业务中心及二级单位分为三组，根据各单位装置及业务特点设计评价指标，每月初对各单位开展量化评比。

月度评价时，对指标综合得分排名靠前的单位挂红旗。第一分组取得分前两名，第二分组取得分第一名，第三分组取得分第一名。根据评价对象和指标对公司绩效的影响程度，对一、二分组各单位所有评价分项及第三分组部分重点分项进行挂星激励及警示。

（三）精心制定专业管理评价体系

依托公司“一体化评价手册”，从生产管理、设备管理、HSE管理、质量管理、全面预算管理和MES应用管理等六个方面，分别规定评价内容和标准，明确计分规则，通过加扣分评价相关单位管理业绩。

根据各专业管理范围和各基层单位自身特点，分别确定各专业管理评价的对象，根据管理的复杂性合理分组，生产专业分两组共11个单位、设备专业分两组共10个单位、HSE专业分两组共14个单位、质量专业不分组共8个单位、全面预算管理不分组共8个单位、MES管理分两组共8个单位，月度评价结合专业检查和日常工作进行计分，根据得分确定挂红黄星单位。

（四）科学搭建“比学赶帮超”对标评价体系

根据2014年生产经营形势，结合2013年对标评价“短板”，以提高效益和竞争力为中心，选取了20项重点指标建立对标评价体系，其中炼油9项、化工6项、资产5项。选取同区域、同类型相对领先企业或装置为标杆，合理设置确保要求和赶超目标，明确对标追赶的牵头部门及责任主体。

（五）严格制定“比学赶帮超”工作专项考核办法

专项考核办法依据工作内容，分四部分对工作效果进行考核。一是对公司季度对标情况进行考核，以单个指标项目为考核基本单元，根据具体完成情况进行奖惩兑现，采用季度预兑现年终清算方式；二是对公司内部指标评价情况进行考核，根据各单位月度评价中红星、黄星、红旗、黄旗的数量进行奖惩兑现，采用奖励走专项、扣罚进月奖的兑现方式，确保赏罚分明、及时有效；三是对公司在总部评价结果的考核，及时整理公司在总部评价中的结果，按季度根据星旗数量对相关单位、部门进行奖惩兑现；四是对“比学赶帮超”工作组织落实情况的考核。

二、安庆石化“比学赶帮超”工作成效

安庆石化通过每月对各单位开展计分评价，确定各单位星旗情况，编制专题通报材料，在公司月度生产经营分析会上予以通报，表彰先进、督促后进，并及时对评价结果进行考核，真正发挥了“比学赶帮超”的引导作用。

2014年，安庆石化通过深化“比学赶帮超”工作，全年累计加工原油748万吨，成品油、苯乙烯、丙烯腈产量、供电量均创历史新高。实现营业收入485.1亿元，税费85.61亿元，取得新的突破。轻油收率、柴汽比、石油焦对原油收率、丙烯腈综合能耗、苯乙烯综合能耗、腈纶三单总耗、合成氨耗煤、进厂燃煤热值等指标创历史最高水平。全年挖潜增效超过5亿元，炼油利润在总部规模以上企业排名进入前十、居沿江企业第一；化工同比减亏6538万元；资产板块剔除投资收益，增加盈利3664万元，公司初步实现了重返沿江炼化企业排头兵的目标。

三、差距与不足

（一）指标评价体系有待调整完善。

有少数指标由于生产经营形势的变化而偏离实际情况，不能客观真实地反映生产经营的实际水平，不再适宜进行评价，指标项目需要调整；部分指标完成难度发生变化，计分系数需要修改调整，体系有待进一步完善。

（二）专业管理评价有待加强。

有的专业评价存在有条款不依，评价时随意性强，主观性大，评价结果不客观；有的专业评价表功瞒过，习惯充当老好人，造成过失得不到及时惩罚、缺点得不到及时改正，管理严肃性、科学性较差；有的专业评价过于片面，没有抓住主要矛盾，导致评价结果与生产经营形势背离，甚至出现错误等等，专业管理评价有待进一步加强。

（三）对标评价工作有待深化

对标评价目前仅停留在对数据的统计分析上，只是将暴露的问题、发现的差距变为压力向下传递，增强了公司上下的压力意识，但问题改正的方法、差距消除的措施等后续工作未及时跟进，使对标评价工作悬而不实，未达到真正的效果。

参考文献

[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.《精细化管理》，新华出版社.

[2]中国石油化工集团公司文件.《关于中国石化持续开展“比学赶帮超”工作的指导意见》.

作者简介：路宏伟（1968-），男，合肥工业大学化学工程专业，硕士研究生，工程师，目前从事企业生产经营管理工作。