供应链协同视域下营销成本共担模式探析

■ 周 燕 殷志扬 副教授（苏州农业职业技术学院 江苏苏州 215008）

供应链协同视域下营销成本共担模式探析

■ 周 燕 殷志扬 副教授（苏州农业职业技术学院 江苏苏州 215008）

本文阐述了供应链成员企业实施营销成本共担模式的内涵及意义；从市场交易、扁平化分销渠道、核心企业主导供应链运作及支持供应链信息技术等方面探讨了供应链营销成本共担模式的实施方向；分别给出了基于作业成本法和目标成本法的供应链成员企业的营销成本共担模式的具体实施路径。

供应链协同 营销成本共担作业成本

经济全球化的迅速发展和我国宏观经济转型升级的进程加快使得传统企业经营风险持续放大。为此，众多的企业通过加强与上下游企业之间的沟通和交流的方式来建立跨区域和跨企业的经济联盟，以此来适应新常态经济背景下的日趋复杂和激烈的市场竞争环境，以供应链协同为基础的企业联盟由此应运而生。由于不同的供应链成员企业都是具有独立法人资质的独立经营主体，各供应链成员企业都有着相对独立的企业利益和经营目标追求。而供应链协同机制则要求各供应链成员企业应当放弃部分本企业的利益诉求，以实现供应链系统的整体利益最优化目标。这种由供应链成员企业的独立利益诉求和供应链系统的整体利益最优化目标之间产生的矛盾难以在传统经济架构下得到有效调和。由于供应链成员企业之间互为供应和销售关系，供应链上游企业的营销活动与供应链下游企业的采购活动之间相互衔接，共同构筑起支撑供应链协同效能提升的供应链价值增值链条。供应链系统的有效运作仰仗于供应链成员企业之间就营销成本问题建立有效的成本共担模式。为协调供应链系统的运作效能，供应链成员企业之间应当就营销成本共担问题建立起相互协商机制，探索供应链成员企业的营销成本共担模式，并落实供应链成员企业营销成本共担模式的可行路径，从而增进供应链成员企业之间的共同利益基础，推动供应链协同运作机制的可持续发展。

基于供应链协同的营销成本共担模式分析

（一）基于市场交易的供应链营销成本共担模式

以节约顾客成本为指导来建立供应链成员企业间营销成本共担模式。供应链成员企业的一切生产和营销活动的目标指向是，通过增进客户价值的方式来帮助供应链成员企业赢得市场空间，从而增强供应链成员企业的市场竞争能力和盈利能力。为此，判断供应链成员企业间营销成本共担模式的有效性原则是看该营销成本共担模式是否有助于增进客户价值。供应链成员企业可以对终端市场上的客户偏好进行深度分析，从中找寻出客户对该营销产品或服务的功能的偏好热点；供应链成员企业可将更多的供应链利润分配给创造出该产品或服务功能的企业，降低该企业的营销成本分担率水平。

以节约物流成本为导向来建立供应链成员企业间营销成本共担模式。物流业务被称为企业的第三利润源，节约物流成本是拓展供应链系统盈利能力和降低供应链成员企业的营销成本分担率的着力点。供应链成员企业应当打破信息孤岛，在保障基础物流信息的完整性和质量基础上，推动供应链成员企业之间在物流作业和财务信息上的有效融合，从而增进供应链成员企业间的物流信息的利用效率。基于共同信息，供应链成员企业可以就流通环节的营销成本分担展开谈判。供应链成员企业可以通过减少本企业的自营物流规模的方式来增加企业运用公共物流系统提供供应链物流服务的比例。这不仅有助于降低供应链成员企业自营物流模式造成的资金成本占用比例，而且可以通过物流共享和流通成本分担的方式来提升供应链成员企业的协同效能。

（二）基于扁平化分销渠道的供应链营销成本共担模式

扁平化分销渠道利于降低供应链营销成本共担模式实施成本。供应链系统的上下游企业间建立的传统型营销网络组织具有交易时间长，营销网络层级多，营销网络各层级分销商身份相对固定等特点。这使营销网络内部的交易成本相对较高，营销网络内部各成员企业之间的信息传递成本高企和信息损耗率居高不下，严重制约供应链内部营销网络系统的运作效率。通过实施扁平化分销渠道策略，供应链内部的营销网络层级被压缩，从而大幅节约营销网络层级间的交易成本。扁平化分销渠道策略设计还可有效遏制营销网络各层级企业间围绕渠道权力展开的权力争斗强度和烈度，对背离渠道契约的机会主义行为实施严惩，从而纠正传统营销网络渠道中的不平等问题，降低了渠道契约的履约成本。

扁平化分销渠道利于提升供应链营销成本共担模式实施效率。扁平化分销渠道可以让渠道商和最终用户之间建立基于互联网的即时信息沟通渠道，从而增强渠道商快速、准确、全面的掌控终端用户的消费信息的能力。因此，通过完善供应链营销渠道商之间的扁平化渠道结构设计，有助于增强渠道商对渠道需求信号的快速响应能力。这是由于通过减少供应层级的方式来优化渠道结构，使得供应链成员企业可通过便捷渠道来分享其他分销商所掌控的营销信息，从而促成其他分销商的库存成本的优化，避免供应链渠道中存货的大量挤压而提升存货资金成本占用率。

（三）基于核心企业运作的供应链营销成本共担模式

围绕核心企业的生产流程来推演供应链成员企业间营销成本共担模式。生产活动和营销活动是链接供应链上下游企业的纽带，上一环节企业的生产活动对接下一环节企业的营销活动，由此构成了诸多生产环节和营销环节环环相扣的成本传递链条。为了保证这个成本传递链条的有序运作，供应链成员企业要推选具有一定业务规模和行业领导能力的核心企业，并围绕核心供应链企业的生产成本管理体系建立供应链成员企业间的营销成本共担机制。这要求核心企业找寻出本企业的核心工序和非核心工序，并围绕核心工序环节的生产成本来倒推出该产品的营销成本。供应链成员企业可通过协商的方式来为该核心产品制定合理的利润率，并用核心产品成本加成利润率的方式来确定供应链各成员企业的合理成本分担额和合理利润率水平。

围绕核心企业的价值流程来推演供应链成员企业间营销成本共担模式。价值流成本管理的理念在于，若要有效提高供应链系统的市场竞争能力，需要通过实施供应链价值管理的方法来持续改进供应链业务流程，从而在创造更多供应链绩效的基础上强化供应链价值管理。这要求核心企业在更为广泛的成本管理视野下就供应链成员企业间营销成本共担问题建立价值增进战略思维，以价值流分析为立足点来将核心企业的内部成本管理模式沿着价值链方向向上下游企业延伸。那些贡献了更多供应链价值的成员企业具有更强的营销成本管理能力，资金利用效率也较其他企业更高。为此核心企业应当预留更多价值增值空间给那些贡献了更多供应链价值的成员企业，从而提高供应链系统的整体资金利用效率，增进供应链系统的盈利能力。

（四）基于信息技术的供应链营销成本共担模式

建立基于信息技术的供应链营销履约成本共担模式。信息技术的蓬勃发展为降低供应链系统的营销成本提供了良好的技术支持。这是由于信息技术在供应链系统中的广泛应用可以突破传统成本管理活动对供应链上下游企业的成本管理者的时间和空间的约束，从而降低供应链上下游企业之间的营销成本管理制度成本。具体而言，通过实施电子商务计划，供应链上下游企业可以运用互联网技术迅速找寻到适合本企业产品或服务特质的营销对象，从而减少本企业为达成商务合同而支付的高昂的营销信息搜索成本。建立基于信息技术的供应链营销谈判成本共担模式。新的信息技术的迅猛发展使得新型信息交互技术得以广泛应用，使得供应链上下游企业之间信息交流成本显著降低。传统的供应链上下游企业谈判活动需要谈判双方在地理层面的集中和在谈判时间上的协调，这需要供应链上下游企业经过精心协调方可撮合一次谈判机会。通过运用信息交互新工具，谈判双方可以运用较低的成本来达成谈判共识，从而有效促成供应链成员企业之间的营销成本共担目标。

供应链协同视野下的营销成本共担模式的实施路径

（一）作业成本法在供应链营销成本共担模式中的运用

营销作业成本控制水平直接影响供应链协同效能。营销作业成本是在强调增进客户满意水平的基础上，通过分析诱发营销作业成本的动因的方式来消除无效作业内容或低价值作业内容，从而增进供应链系统的价值链整体价值水平。营销作业成本法的建构理念认为，营销作业活动需要耗费有限的企业资源，营销产品则是实现企业价值的有效手段；为此，营销企业应当将各项营销作业活动所耗费的成本分配到具体的产品或服务中，从而形成作业活动与产品价值之间的一一对应关系。具体到供应链系统中的营销作业成本来分析，供应链系统的每一个成员企业都是一个独立的法人实体，在供应链系统实施营销作业成本法有助于供应链成员企业消除本环节的无效作业或低效作业，从而增进供应链系统整体价值。

间接营销成本是控制供应链成员企业间营销成本共担水平的关键。营销作业成本的分析需要以作业活动为基础，以交易活动为价值实现手段。在供应链内部的营销作业成本分配中，直接成本因其在形式上的显著性而易于被分配到成本对象中；而间接成本因其发生时间和成本诱因的不明晰性而难以被分配到具体的营销活动上。随着供应链系统运作模式的日益复杂性，供应链成员企业所发生的间接营销作业成本比重日益提升。为此，供应链成员企业应通过以下方式来合理分配间接营销成本：一是要通过作业活动调研的方式来掌握企业的运营内容，了解各作业成本项目的资金流动秩序和成本诱因，并籍此来确定供应链作业活动内容边界；二是供应链成员企业应当在掌控作业流程的基础上，根据供应链各成员企业的规模、工艺和组织形式的差异来认定作业内容，并将相关作业内容归并为一体，以便于作业成本管理的实施；三是在汇集相关成本和分析成本动因的基础上，根据作业类型和资源成本属性来敲定成本动因并归集成本；四是按照成本动因的属性是否同质的原则建立成本库，并将同质成本动因归集到同一成本库；五是建立作业成本核算模型并分析和持续改进作业成本，以实现供应链系统价值的持续增进。

（二）目标成本法在供应链营销成本共担模式中的运用

供应链成员企业应从战略高度确定供应链系统的运作目标，并以提升供应链生产力为手段来推进目标成本法的实施。目标成本法的实施要求供应链成员企业以同行同期利润率和本企业历史利润率为标杆来制定合理的目标利润，以自身的市场竞争实力和终端用户需求为基础来倒推具有竞争性的市场价格，并根据目标利润和市场价格来演算出供应链成员企业的目标成本。此种根据具有竞争性的市场价格和目标利润所演算出的目标成本有效的贯彻了企业的市场竞争能力和市场价值导向理念。

供应链成员企业应基于互信和协作原则来落实目标成本法。目标成本法的有效实施要求供应链成员企业之间共享成本信息，并在深度分析各成员企业的成本结构基础上制定供应链系统的目标成本和各供应链成员企业的分目标成本。供应链成员企业应通过信息交互方式来确认供应链成员企业对资产回报率的要求和该企业向其他供应链成员企业供货的价格，找出并分析该供应链成员企业可以接受的产品供货价格和根据供应链系统目标成本倒算出的目标价格之间的差异。供应链成员可以在充分合作和协商基础上达成各方认可的供应链目标成本，以持续改善供应链成本系统，提升供应链整体的市场竞争能力。在制定目标成本的过程中，供应链成员企业应当明确上游企业与下游企业之间的责任与权力的匹配性，在保障上游企业可从产品营销环节中获取合理利润的基础上，还应当明确要求上游企业担负起促进供应链运营绩效提升的责任。为保障上游企业配合下游企业的营销目标实现，供应链核心企业应当就共同绩效目标来组建营销成本共担团队，以跨区域和跨企业的供应链运作目标为导向来推进供应链价值工程的实施，并以理性控制目标成本的方式来促进供应链合作绩效的提升。

1.郑少波，黄顺风，姜泽文, et al. 基于业财融合的营销成本精细管理体系研究[J].中国总会计师，2014（5）

2.姜金德，李帮义.质量影响需求的OEM供应链投资成本分担博弈研究[J].科技管理研究，2014（18）

3.刘盈含，吴龙生.需求信息更新下缺货成本共担的易逝品供应链协调研究[J].工业工程，2014（5）

F713

A