融合劳动契约与心理契约的劳动关系调节机制探析

许嘉平

摘 要：劳动关系的性质决定了它的调节机制应该具有多元性，无论是劳动契约还是心理契约都无法单独地对劳动关系进行有效地调节，只有把劳动契约和心理契约进行有机的结合才能有效地调节劳动关系。

关键词：劳动关系；劳动契约；心理契约

一、基本概念

劳动契约和心理契约是建立、维护、协调劳动关系的两种制度安排，贯穿于人力资源管理中人员招聘、员工培训、绩效评价、薪酬激励、离职管理等的全过程。其中，劳动契约是企业与员工确立劳动关系、明确双方权利义务的协议[1]，是一种受法律保护的显性契约关系；心理契约是双方彼此对应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，是双方内隐的不成文的相互责任和相互期望[2]，是一种约定形成的没有法律约束力的隐性契约关系。一般说来，企业和员工之间既存在显性的正式的劳动契约，又存在隐性的非正式的心理契约，二者对协调劳动关系都具有重要作用。

二、劳动契约与心理契约在调节劳动关系时各自存在的不足

（一）劳动契约的局限性。（1）内容具有不完备性。劳动契约不可能规范劳动关系的全部内容，契约条款是通过文字来表述的，基于文字篇幅的限制，它不可能订得非常详细且面面俱到；同时，文字的特点在于有其外延和内涵，劳资双方站在不同的立场角度上，对同一项条款可能会产生不同的理解；再者，对于反映劳动关系的某些内容，由于其自身的特点很难用文字进行清晰的表述。（2）单一性与刚性。劳动关系体系是由心态、期望、人际关系和行为不同的个人组成的不同群体所构成，各自体现出不同的利益诉求。因劳动契约具有普遍性、规范性的特点，它事实上不可能针对每一个劳动者的期望、心理需求而体现出个性化的内容，这样会加大雇主的缔约成本。因此，格式化的劳动契约并不能满足劳动关系各方的需求，这也是形成劳资冲突的潜在因素。

（二）心理契约的局限性。（1）内容具有模糊性和不确定性。心理契约建立在信任而不是责任基础之上， 作为内生信息，它是一种看不见、摸不着的模糊心理感知，因而其建立和破坏是一个主观性的体验，其违背并不必然表现为经济契约的破坏，可能是“人在心不在”的工作敷衍或闲暇替代，但是不易被外界感知和察觉。（2）无法实施有效的监督和过程控制。经济利益的心理落差、个人职业发展的有限性及对工作环境、管理机制的不满，都会导致员工相对剥夺感和不公平感的产生，甚至是心理契约的归零，但在短时间内不易被企业感知，只能对结果进行体验和权衡。（3）约束力较弱但破坏力巨大。心理契约没有明确的违约机制和量化的违约成本，因此约束力较弱，但放大性的特点决定了一旦心理契约被违背，则会产生意想不到的后果。

三、融合劳动契约与心理契约的劳动关系调节机制的构建与运行

（一）双重契约关系的建立。人员招聘过程是企业和应聘者相互了解的过程，也是劳动契约和心理契约双重契约关系建立的过程。

在心理契约方面，公司在招聘时重点对公司基本情况、公司文化、公司目标、公司经营理念、岗位工作性质、工作职责、工作内容、进入公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“选对人”之目的。同时，公司对员工上岗前必须掌握的基本内容进行培训，帮助员工掌握公司的基本情况、提高对公司文化的理解和认同、全面了解公司管理制度、知晓公司员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入公司，度过“磨合适应期”。真实全面传递信息，形成良好岗位匹配，纠正员工对工作和公司的盲目预期，增强心理预期满意度。

在劳动契约方面，公司将工作内容、地点、条件、职业危害、劳动报酬等如实告知应聘者，同时，公司采用校园招聘、社会引进和内部调动多种方式，运用素质测评、集体面试、背景调查等全方位招聘工具，提高招聘的有效度，做到人与岗的匹配、人与团队、与组织的匹配，从中挑选出真正符合公司发展要求的人才。在签订劳动合同时，心理契约也随之建立，短期劳动合同会导致员工心理缺乏安全感和稳定感，而无固定期限劳动合同在一定程度上增加了公司给员工的可靠感，增加了心理契约的稳定性。对于新聘人员，公司改变首次签订合同只签订1年的方式，变为“3+5”模式，即第一次签订3年期合同，第二次签订5年期合同，第三次即签订无固定期限合同。对于续聘人员，只要在公司工作满8年，即签订无固定期限合同。充分考虑员工心理预期，目前，公司有近半数员工与公司签订了无固定期限合同。以充分体现员工权利的劳动合同形成良好心理预期，在积极互惠心理预期基础之上签订劳动合同，使劳动合同和心理契约相互补充、相互促进。

（二）双重契约关系的履行。员工培训中的双重契约关系履行。劳动合同法要求企业应当建立职业培训制度，按照国家有关规定提取和使用培训经费，有计划有组织地对员工进行职业培训，同时规定员工单方面违约需要赔偿企业为之付出的培训费用。心理契约的三大期望之一就是教育训练，包含必要的工作训练、即时的发展训练等。组织员工培训，是公司的一项重要激励措施，也是提高员工素质、增强核心竞争力的有效方法。公司出台了培训管理制度，采用法律手段明确约定员工接受专业技术培训后应在本公司服务的期限，其中明确对于参加了由公司提供专项培训费用的员工需签订服务期协议。参加公司组织的EMBA、MPM培训的员工均与公司签订了3到10年的服务期，一定程度上保证了公司核心人员的稳定。

绩效管理中的双重契约关系履行。劳动合同法要求企业要更改或者解除对不能胜任员工的劳动合同，要做到有据可查，并且做到公平、公正、公开和合法。从绩效考核向绩效管理推进，根据年度绩效考核结果、部门绩效面谈记录以及部门意见，选择绩效较差且提升不明显的员工参加“绩效改进计划”，该计划以“人岗匹配、人尽其才”为目的，首先由本人填写改进计划，然后部门负责人与员工沟通并提出部门辅导意见或调整岗位意向等，帮助员工明确职业定位和发展方向。在心理契约方面，绩效评价初期的计划安排、绩效考核的实施过程、评价后期的信息反馈是企业与员工对合作效果进行沟通的过程，也是调整心理预期的过程 。

薪酬激励中的双重契约关系履行。劳动合同法要求企业应该在劳动合同中明确规定工资、奖金和法定福利，这是企业对员工的基本回报，是企业履行劳动合同的“固定成本”。企业福利，包括绩效工资、岗位津贴等物质报酬和旅游休假、节日庆祝、教育资助等精神报酬，是企业根据自身情况向员工支付的额外报酬，是企业履行心理契约的“可变成本”。公司大力推进员工福利激励政策，先后实施了员工健康基金、员工自主创新激励、企业年金等一系列重大福利举措，建立长期激励机制，切实解决员工的后顾之忧，倡导员工队伍的稳定，奖励长期恪尽职守，忠诚履行岗位职责的员工，鼓励员工长期为公司服务，不断满足员工心理期望需求，提升员工物质、精神生活质量。

（三）双重契约关系的结束。企业与员工解除劳动契约和心理契约双重契约关系，是人力资源管理的最后一个阶段，离职管理作为人力资源管理的末端，长期以来一直没有受到足够的重视。劳动合同法的实施，削弱了企业对员工离职的约束力，相对提高了员工在离职中的强势地位，如何避免员工离职所产生的劳动纠纷、减小风险因素、处理好离职员工与公司关系也是对劳动契约和心理契约双重契约关系管理效率的检验。

强化离职面谈。在收到员工书面离职申请后，会与离职员工进行面对面沟通，了解其离职的原因、可能的去向、对公司的建议和意见，以及对办理离职手续中的问题和要求。通过面谈，公司可进一步挽留员工，并了解有助于公司改进的信息，这是离职管理中的主要环节。

进行离职风险分析。在与离职员工进行面对面沟通后，也会与离职员工所在部门的负责人了解情况并多方位收集信息，对于该员工离职对于公司可能造成的风险进行分析，并给出建议，指导和配合相关部门和人员采取积极有效的防控措施。

规范离职程序。根据劳动合同法的要求不断完善相关文件，并设置了处理离职时的具体举措，其中包括脱密期、竞业禁止期限、离职期间的管控、对于旷工行为的界定及处罚规定等。

离职后管理。从劳动合同的角度讲，企业有对已经解除或终止的劳动合同文本保存两年以上备查的义务，需要保留合同文本以防止劳动合同解除之后的劳动争议，留有离职分析记录有助于及时调整下一阶段的人力资源管理策略。把离职员工同样当作一种资源来管理也会给公司积攒财富，虽然劳动合同已经终结，但是心理契约仍可能延续。

四、结语

如上所述，劳动关系的特点要求劳动契约与心理契约必须结合起来才能发挥良好的作用。首先，在员工和企业之间应建立起内容明确的劳动契约，这是建立心理契约的基础，这样就为劳动关系构建起一个刚性的、制度性的框架。其次，在形成劳动契约的同时，心理契约也应随之建立，它需要管理者通过沟通了解员工的心理需求，进而满足其心理需求，在组织发生变革时，及时、合理地向员工进行解释，对心理契约进行动态性的管理，通过管理艺术为劳动关系注入柔性的调控因素。劳动契约和心理契约的有机融合，应该是市场经济条件下劳动关系调整机制的重要模式。

参考文献：

[1]翟继满：《劳动合同法再入门-人力资源管理挑战与对策》[M ]，中国法治出版社，2008。

[2] 陈加洲、凌文栓、方俐洛：《组织中的心理契约》[J]，管理科学学报，2001。

[3][10] 陈微波：《论劳动关系的调整机制—以劳动契约与心理契约的融合为视角》[J]，山东社会科学，2005 年第1 期。

[4] 王伟红：《初论心理契约和经济契约的耦合》[J]，现代管理科学，2008 年第9 期。

[6] 李原、郭德俊：《员工心理契约的结构及其内部关系研究》[J]，社会学研究， 2006 （5） 。

[5] [7] [8] [9] 魏光兴、刘文瑶：《耦合劳动合同与心理契约的人力资源管理》[J]，软科学，2009年12月第12期。