浅析国有集团的法律风险管控机制建设

文‖赵瑜

(作者系上海仪电集团综合事务部法务经理 )

相比于单体公司，集团公司的法律风险管控更加复杂，相应的法律风险管控机制建设也更为迫切

党的十八届四中全会提出全面推进依法治国的总体要求,同时,随着市场经济的进一步完善,全面深化国资国企改革提上议事日程,“市场经济就是法治经济”也要求国有企业管理人员要更加自觉运用法治思维和方式解决企业经营发展中的矛盾和问题。

根据上海市国资委对市委管企业3年法制规划的要求, 国资委明确提出要着力完善企业法律风险防范机制和法律管理工作体系,在企业规章制度、经济合同和重要决策中,法律审核把关率达到100%,法律工作“融入决策、融入管理、融入文化”,全面形成法律风险防范机制完整链条（有制度保障、覆盖全过程、延伸到重要子公司）的企业达到100%。

法律风险、法律风险管控的释义

企业法律风险,根据国家标准化委员会《企业法律风险管理指南》(GB/T 27914-2011),是指基于法律规定、监管要求或合同约定,由于企业外部环境及其变化,或企业及其利益相关者的作为或不作为,对企业目标产生的影响。企业法律风险管控,是指以企业总体经营目标建设为中心,以制度、流程建设为重点,通过制度化、规范化的风险管理,以及与企业各管理环节的有机融合,逐步建立起全面、动态的法律风险管控体系,并最终形成法律风险的有效管控机制,从而保障企业经营管理和战略目标的实现。从上可以看出,与自然风险、商业风险等其他风险不同,法律风险是可防可控的。

集团公司管理特点

很多人认为集团的经营管理是集团公司的管理加上各子公司的管理,事实是子公司发生的管理问题在传导到集团层面时,往往发生交叉,问题会被进一步放大。集团公司管理的特点如下：

一是跨层次治理具有较大挑战：集团公司与其下属子公司均是独立的法人主体,各有一套董事会、监事会和高管层,想要有效管理,就必须要通过合理的授权,委托关系越长,使得信息的传递慢,准确度低,这就导致管理的环节增加,管理效力低下,产生越高的代理和管理成本,风险也就肯定会被逐渐放大。

二是企业集团内部单位间的利益博弈：集团公司管理不到位,或对子公司管控不适时,或下属各个单位为了发展都会向集团公司申请各类资源,但是,集团公司资源有限且集团公司有特定的发展方向与战略,势必导致对子公司的资源分配有取有舍,难免会厚此薄彼。三是公司协同陷阱：由于错误的分析判断或实施手段低劣,可能将根本不具有竞争优势业务联拉起来或进行共享,但可能因为各种原因无法真正实现。四是规模经营导致风险复杂化：一般企业集团都会跨行业经营,由于资源条件有限的,经营的业务越多,分配到每个业务上的资源就会被逐渐摊薄,这样也会导致集团公司的抗风险能力下降。

案例

上海市属A集团公司是经上海市人民政府批准,接受上海市国有资产监督管理委员会授权的国有独资公司,是上海最早实施国资国企改革的行业之一。进入21世纪,作为市国资委分类管理中的竞争类企业,在新一轮国资国企改革发展中,2014年启动并于2015年初完成了公司化改制,从法律上具备了混合所有制、整体上市的法律主体资格。上海市属A集团公司现下属6家产业集团,300多家控股、参股公司及托管企业,旗下有3家上市公司。

在法律管控方面,集团2002年设立法律部门,设在综合事务部,2009年根据上海市国资委要求作为第二批设立由高管人员担任总法律顾问的委管企业,目前纳入法律管控体系的有13家重点子公司,建立了四级法律风险管控机构,集团本部的董事会审计与通过几年的工作努力,法律风险管控机制建设取得了五方面的成绩：一是健全法律管理组织体系。以总法律顾问为领导,部分产业集团及重点子公司根据客观情况设置了法律部门或专职法务,加强法律分管领导、归口部门和法务人员岗位的纵向层次管理,形成了全覆盖、多层次、上下联动的法律事务组织体系。二是提升法律人员队伍的素质。对法制工作3年规划重点任务之一的“公司律师”进行了积极探索,得到了市司法局审批,成为上海市国资系统内少有几家试点单位；同时注重在业务部门培养法律力量,为未来充实法律队伍作准备。三是法律管理制度化信息化。通过管理制度化、制度流程化、流程信息化,将法律管理嵌入经营业务的管理制度及流程中,在OA上实现法律重大事项审批、合同审核及信息跟踪。四是加强重大法律纠纷管理。持续跟踪系统内的重大诉讼、仲裁案,并于2014年组织各子公司完成了重大法律纠纷专项自查审查工作,分析总结典型案例,弥补制度管理漏洞。五是注重加强法宣工作。以“六五”普法为契机,以宪法宣传活动周为载体,开展主题系列活动；组织法律工作条线人员参加几十场贴近工作实际的法律专业培训及活动；定期发布《法律资讯》,除了提供国家法律法规最新变化,司法判例参考等法律资讯,还推出了“法律工作动态”、“市国资委法制工作要求”等栏目。

思考和建议

上海市属A集团公司要适应当前新一轮国资国企业改革,通过兼并收购实现产业转型的迅猛发展态势,提升集团的整体法律风险管控能力,关键是要完善法律风险管控的顶层设计,打造法律风险管控的“强总部”,大力加强集团总部的“风险控制中枢”功能。总的来看,可以通过法律工作理念转变、法律业务领域扩展两方面对法律风险管控机制建设进行系统性地变革和提升。

在法律工作理念转变上,首先是关于企业法务的性质转变。企业法律管控工作从性质上看,可以分为两个类型,一是专业事务,比如合同的法律审查、诉讼仲裁的处理等,这些工作没有经过法律专业的系统学习和培训,很难胜任这些工作。二是管理事务,比如合同管理制度、律师选聘与考核、法律风险管控、法律人员培训、法律信息系统等,完成这些工作不仅需要基本法律专业知识和技能,还需要相应的管理知识和技能。看到这两部分内容的差别,对法律工作层次提升,工作模式转变具有重要意义。

其次关于法律工作的定位应当转变。传统法律管控工作基本定位是服务、支撑,法律作用体现在操作层面。毫无疑问,这不能适应新时期法律工作发展趋势的要求,当企业法务的工作内容不断向管理事务扩展的时候,也将转变为服务与管理的双重定位。

此外还应转变企业法务思维模式。传统的企业法务人员把自己视为法律专业人员,单纯地从法律角度去分析和处理问题。新时期的企业法务应该培养商业思维和管理思维,学会从业务发展和管理成本的角度去考虑问题,把法律风险、商业利益、管理成本结合起来。

在法律业务领域扩展方面,大多数欧美企业的总法律顾问都是企业的核心管理层,一般为公司董事会下属执行层中的5个核心人物之一,其排名仅次于总裁。实际上总法律顾问的地位并不是一个简单的法律意识问题,国内外企业法务部门的管理职责和范围有很大的差别,欧美的企业法律部门比较广泛,包括参与重大经营决策、合规事务、政府公共关系、知识产权、内部调查、证券事务,以及公司规章制度起草、合同管理、诉讼及外部律师选聘等日常事务。而国内企业法律部门职责局限性,毫无疑问会影响到企业法律管控工作作用的发挥。