建筑工程项目管理如何体现“以人为本”

李 海 东

(山西四建集团有限公司广业分公司，山西 太原 030006)

建筑工程项目管理如何体现“以人为本”

李 海 东

(山西四建集团有限公司广业分公司，山西 太原 030006)

结合施工实际从管理理念的变化入手，分析了建筑工程项目管理中体现“以人为本”的管理理念的原因，并总结了相关的管理思路与管理方法，以充实建筑工程项目管理的理论基础，从而保证建筑工程的施工质量。

项目管理，以人为本，建筑工程，管理理念

建筑工程项目管理的发展，最深刻的莫过于管理理念的变化，可持续发展观、以人为本、新的价值观等新理念开始影响着建筑工程项目管理的发展，它们不仅充实发展着建筑工程项目管理的理论基础，也促进着其方法和手段的进步。

建筑工程项目管理过程该如何体现“以人为本”。以人为本的管理理念，它对建筑业的影响作用主要反映在两个方面：一是从生产的产品角度而言，要考虑为使用者创造舒适、健康、安全的场所，即以使用者为中心的终极目标理念；二是从建筑工程项目管理角度而言，人是管理中最基本的要素，要围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开管理活动，在建筑工程项目组织中建立自我管理机制，让施工人员自身保证产品质量的可靠，即以建造者为中心的自我管理理念。

在建筑工程项目管理实践中从以下方面体现这两大理念：

1)以使用者为中心的终极目标理念。

鉴于现阶段我国建筑施工项目的管理水平以及我国通用的工程项目的承包模式，作为承包商—施工企业及项目部的管理还做不到全过程项目管理，设计—建造模式(D&B)和设计采购施工模式(EPC)的管理还较少，我们可以从以下三方面采取措施，努力实现增值服务。

a.施工图的合规性。

主要是审查设计图纸的规范性，可施工性，多专业的协调性。例如：是否符合有关部门的审批要求，是否满足使用功能和施工工艺的要求，防火规范要求，人防要求；有无局部构造施工难度大无法支拆模、浇混凝土，无施工作业面等情况，还有建筑结构专业配合不好，建筑模数之间的矛盾，楼层的标高不匹配现象，安装的专业设计间的交叉问题，管线的优化综合设计，土建与设备专业间预留孔洞、预埋件等和土建施工的衔接问题。

b.及时发现设计忽略和错误。

例如，施工图中缺少总平面图或总平面图的设计深度不符合要求，无建筑间距、停车场(广场)、道路布置及道路的转弯半径、宽度、交叉点、坡度、坡向等；设计图纸中经常会出现设计所引用的规程、施工标准、图册标注不明，一套图纸的符号前后不一致等；楼梯、雨棚的标高错误，门窗等选用标准图集与结构设计尺寸矛盾等。

c.从使用者的角度进行细部优化。

例如，填充墙砌体的房间，要考虑门窗两侧设计后砌墙垛过小，稳定性差，要改为后浇混凝土抱框。在卫生间、厨房等处考虑管线的固定增设混凝土圈梁，电气开关插座合理布置及管线施工隐蔽验收图等。

2)以建造者为中心的自我管理理念。

以建造者为中心，就是强调管理中人的因素，认为让管理人员自身保证产品质量的可靠是可行的，而不是一味地靠检查、监督、考核等所谓的“严格管理”。

党的十六大报告中要求坚持“依法治国和以德治国”相辅相成，着力提高全民族的思想道德素质。对企业而言，就必须靠文化引领和制度建设。简单的说一靠制度二靠文化，文化引领的核心即“诚信价值观”的形成，制度建设的核心即是考核激励机制的完善。这样才能建立长效机制，才能形成良性循环，才能实现以建造者为中心的自发自觉自律的自我管理。

阿里巴巴的主要创始人马云说他的成功秘诀是四个字“信任、简单”，按笔者的理解，这四个字正好分别反映了文化引领和制度建设的精髓，文化或道德核心是人与人之间的信任，制度的核心是简单明了，凡事有法可依，适用性强。

这里有两个问题，笔者想与各位先探讨一下：

问题一：“用人不疑，疑人不用”和“用人要疑，疑人要川”。

万科的总裁王石说过这样的话：

真正聪明的经理知道下属犯错了，你不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力做事，珍惜你对他的信任，尤其是公司壮大了，授权实际上非常重要，一旦授权就不要横加干涉，这是所谓的“用人不疑，疑人不用”。

但不横加干涉，并不意味着连监督机制都没有，授权者要把握好到底什么样的错误可以犯，哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。

笔者认为这其实是个“度”的问题，更确切的讲，这两句话都有道理，但它是分别从两个层面说明的：在道德层面要假定善意“用人不疑”，在制度层面要假定恶意“用人要疑”。所以管理者最重要的是制定好绩效考核、激励机制，再辅之以阶段性的过程监督，而不是凡事亲力亲为、越俎代庖。

问题二：“有情的管理，无情的考核”与“无情的管理，有情的考核”。

笔者认为，这也是一个将道德与制度混淆的问题，至于“有情”和“无情”的分寸把握，其最根本的依据应该是：看其做事的方向是为过程而工作还是为目标而工作；是“正确的做事”还是“做正确的事”。

陈凯元编著的《你在为谁工作》一书中深层次的涵义，不光是说思想认识和态度问题“我工作是为了我自己”，更重要的是工作的方法问题，是要“效率”还是“效能”。有哲人说，我们和目标之间可怕的不是距离，而是方向。所以只要方向正确，“有情”和“无情”又有什么区别。

想清楚了上面两个问题，下面我们谈谈制度建设。

建筑工程项目一般均实行项目管理，建造者的核心人物毫无疑问是项目经理，所以建立以项目经理为首的“有限责任承包制”是考核、激励机制的最有效、最根本的反映。

笔者结合多年的施工实践，认为项目管理应实行“有限责任承包”，要避免“管的太死”和“放的太宽”两种倾向，即用“大管控，小承包”的模式。

大管控大致包括三项，一是主要生产要素的控制，人、机、料、法、环的资源提供，合规性评价，过程监督等；二是主要目标、指标的控制，如质量、安全、进度、成本、材料节超等；三是企业文化、制度建设，重点在符合国家法律、法规、政策，树立公司形象，协调内部管理等。

小承包即项目部与公司(企业)的承包模式不要用完全经济责任承包。因项目部抗风险能力差，往往形成盈利给了个人，亏损归于公司，而应采用有限责任承包，如签订“目标责任状”及管理费用承包协议。即用目标、指标和数据说话，将其纳入绩效考核与薪酬挂钩，指导项目经理编制项目管理策划书，并形成有项目特色的项目管理办法。在此基础上公司对项目经理充分授权，打造以项目经理为中心的自我管理团队。项目经理可与项目部主要成员乃至全体签署部门或个体目标责任状，以使整个团队明白我们努力的方向、目标、预期收益以及个人的责、权、利等，才能将个人利益与集体(建造者和使用者)利益有机的融合，实现和谐统一的良性运转。

总之，如何在建筑工程项目管理中体现“以人为本”就是我们的方向“做正确的事”。始终坚持“以人为本”，调动人的积极性，增强人的责任感，发挥人的主导作用，提高人的工作质量，以优异的工作质量，确保优质的工程质量。只要有两个理念的正确引导，两种方法的具体实施，把握好“激励、信任、简单”几个原则，充分授权，发扬项目管理者的主动性、积极性和创造性，我们的项目施工管理定会一步步趋向成熟，为我们的社会主义事业做出更加巨大的贡献。

[1] 建筑工程/注册建造师继续教育必修课教材[M].北京：中国建筑工业出版社，2012.

[2] 中国建筑业协会.建筑工程专业一级建造师继续教育培训选修课教材[M].北京:中国建筑工业出版社，2011.

[3] 陈凯元.你在为谁工作[M].北京：机械工业出版社，2005.

How to embody “human-oriented” building engineering project management

Li Haidong

(GuangyeBranch,Shanxi4thConstructionGroupCo.,Ltd,Taiyuan030006,China)

Combining with construction practice, starting from the aspect of management concept, the paper analyzes causes of the “human-oriented” management concept in building engineering project, and summarizes relevant management ideas and management methods, with a view to perfect building engineering project management theory basis and to guarantee building engineering construction quality as well.

project management, human-oriented, building engineering, management concept

1009-6825(2015)30-0234-02

2015-08-14

李海东(1976- )，男，工程师

TU712.1

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