学府杏林项目管理模式探讨

贺兆国

(四川凯邦建设工程管理有限公司,四川成都610000)

学府杏林项目管理模式探讨

贺兆国

(四川凯邦建设工程管理有限公司,四川成都610000)

文章根据凯邦管理对学府杏林项目管理模式进行简要阐述，主要从质量、进度、成本、安全文明施工等管控作具体分析，从而探讨此管理模式为业主创造的价值和项目增值。

项目管理； 项目价值； 管理模式

学府杏林项目是四川省“成都国际医学城”城市功能片区的首个商品房项目，致力于为客户提供高品质的生活，项目位于温江区医学城八一路与芙蓉大道相交处，占地约10.4ha，总建筑面积约43×104m2。目前，成都市政府着力打造“成都国际医学城”的发展，学府杏林项目周边将形成一流的医疗、教育、商业配套。作为集团同期开发面积最大的单个住宅项目，为顺利实现项目开发目标，业主方在该项目引入了项目开发代建管理；四川凯邦建设工程管理有限公司作为项目代建方”主要对项目进行工程(质量、进度、安全文明施工)、成本、技术等的全过程精细化管理，秉承 “为您想得更多，为您做得更好”的经营理念，优选项目管理人员组建强大的项目管理团队。目前该项目已圆满交付，实现了各项里程碑节点、质量、安全、成本控制目标；同时，通过设计优化、招标采购、各项目标过程控制，为项目增值和业主方创造了实质价值。

项目无一例重大安全、质量事故发生，荣获四川省及成都市“标化工地”、“优质结构”、“芙蓉杯”等14项荣誉称号。项目在建过程中，上级主管部门质监站、安监站均给予了项目管理高度评价。

1 项目策划

项目开工前，由项目负责人组织相关人员编制《项目策划书》，从团队组建到工程、成本、技术管理进行全过程管理策划，做到事前预控，事中控制、事后总结三大点。

项目管理团队主要来自地产板块具有丰富管理经验的专业管理团队，为强化精细化管理奠定了基础。项目团队组成有项目负责人、项目助理各一名，下设由公司各中心派驻监理组、技术组、成本组等专业人员组成，公司总工办对项目关键节点及重大事项进行监督管理。

项目管理团队以服务为理念，以合同为基础，增强项目管理风险意识，既要充分考虑业主方的利益，代表业主方行使项目管理，同时又要为施工方及时排忧解难，提高工作效率。

2 工程管理

通过在学府杏林项目一期的管理实践，公司成功建立和完善了项目管理服务流程和标准，为今后的长远发展积累了宝贵经验。

2.1 风险管理

项目开工前，进行各项风险管理规划、风险识别、风险控制，特别是施工合同的签订，通过各项风险管控梳理，有效预防了因合同内容不健全而造成管理被动及各种不合理工期和费用索赔、成本失控等风险隐患。重点梳理和控制客户关注的质量、观感及敏感点，如：屋面/厨卫/外墙渗水、室内观感、空鼓开裂、室内地面管道露管、门窗质量、公区装修、园林总平效果等，有效提高了房屋交付时业主方满意度。

招标采购所需候选单位优先选取集团合格供方库中优质单位；根据招标进度及时更新合格供方信息，本质上降低了工程管理过程中由于施工单位违约而造成管理难度增大的风险。

2.2 质量管理

实行样板先行制度，各工序皆需通过样品确认，并现场打样，待通过验收后才可大面积施工。同时，加强材料进场验收，工程师对各项材料入场需严格核查，并建立相关台账，工程师见证取样送检及平行试验，有效把控材料进场质量管理关口。项目成立质量检查小组，开展QC活动，对工程质量进行双控管理，监督定样、过程质检，促使工程质量管理标准显著提高。

除此之外，项目倡导采用新材料、新工艺与时俱进，保证工程质量，例如：①楼层厨卫间模板支立采用定型模板工艺，不但提高了混凝土成型观感质量，还有利于优质结构工程的创建；②楼梯采用定型模板，安装、拆除方便且可重复使用，增强楼梯的观感质量；③主体模板全部采用全新覆膜板，成型质量较好，基本达到清水混凝土效果；④砌体工程水电管道采用砌砖包管工艺，避免砌体剔槽影响观感及后期使用开裂，确保工程质量，对项目创建优质结构工程起到创新性关键作用。

2.3 进度管理

通过project软件编制项目总体进度计划，对里程碑节点进行重点控制，要求各施工单位根据项目总体进度编制详细施工进度计划，通过报送月、周计划实行计划分解和控制，并通过召开周、月度、专项会议等进行问题梳理，及时进行问题解决和进度纠偏；同时，严格按照施工合同对各施工单位进行有效监督和进度管理。

2.4 安全文明施工管理

从临设布置到现场施工各阶段施工按排，需按照招标要求《安全文明施工标准》进行，直至竣工阶段。通过每月检查考评，进行奖惩，实现过程安全文明施工管理。通过合同约定创建“安全文明标化工地”，对未达标者按合同金额进行一定比例的处罚。

3 技术管理

项目部在满足规范和验收的前提下，对项目的每一个方案进行了分析和比较，最终选择最优方案。同时，通过设计方案优化，很大程度上控制了项目成本，为项目目标成本节约的贡献率达到了70%，其主要体现在以下几个方面：

3.1 优化户型平面布置

在户型平面布置中墙的错位会直接给结构布置中的梁造成错位影响，致使结构形式不规则，各参数指标容易超标从而导致含钢量控制困难；因此，在设计初期对户型进行调整时，墙体需尽量对齐，保证结构布置更加合理。

3.2 优化立面设计

立面过于复杂会产生大量建筑线条，在日后施工过程中将会带来施工困难、工艺复杂、人工成本增加等，导致造价总成本增加，因此在满足立面效果的前提下要求立面设计简洁，合理减少不必要的立面线条。

3.3 优化车位设计

在满足规划的停车比例前提下，尽量增加停车位数量；对地下停车位方案进行优化设计得以解决车位不足的问题，同时避免加大地下室而使成本提高。

3.4 合理减少地下室面积

合理控制地下室车辆转弯半径，在满足规范要求的前提下，车辆转弯半径由原来的6m调至5.5m,共节约了近500m2地下室面积。

3.5 优化立面涂料

对立面涂料部分进行重新规划，非景观面由面砖改用涂料，在保证效果的同时，将项目立面线条、客厅阳台、生活阳台、采光井、屋面女儿墙面砖调整为涂料，节约了项目成本。

3.6 优化结构控制参数

在设计初期就对结构技术参数进行控制，对位移角、位移比、剪重比控制在合理的参数范围内，使得结构参数和配筋更为合理。

3.7 优化结构荷载

在设计初期，对建筑结构荷载进行了详细的清理，空心砖代替多孔砖以减少结构的荷载；在建筑合理使用的范围内，100mm厚的隔墙代替200mm厚的隔墙以减少结构的荷载；同时，设计院根据实际情况对建筑的门窗洞口荷载进行折减，使得所得荷载符合建筑实际情况，避免因荷载人为放大而导致结构含钢量增加。

3.8 优化地下室结构抗浮措施

在同地勘单位协商的情况下，使地勘单位提供地下水位由原来的528.00m下调至527.8m。同时和设计院协商，地下室抗浮设计参数参照建筑设计细则执行，即抗浮安全系数取1.1，恒载安全系数取1.0，从而使整个地下室均可不设抗浮锚杆(设计院原定采用建筑设计细则，即抗浮安全系数取1.2，恒载安全系数取1.0，在此情况下需要进行地下室抗浮设计)，从而节约施工工期1～2个月。按照地勘单位初步估算提供的抗浮锚杆初设，锚杆间距约2.4m×2.4m一个，根据初步估算节约1万根抗浮锚杆，节约成本300万元左右。

4 成本管理

工程的二次深化设计由多家单位同时进行，择优选用。通过二次深化确保工程效果和控制工程成本。

4.1 目标成本执行情况

学府杏林一期共计经办合同108个，结算共计节约金额比例为8.32%，相对目标成本，合同(结算)变化主要体现在以下个方面：

(1)建安类成本节约：主体结构及初装、公区精装修、主体安装、外墙石材。

(2)总平园林在实施过程中，为了满足效果，优化园林施工图，结算较目标成本有所增加。

(3)电梯供应及安装目标成本选择中档电梯，实施过程中由于营销需要调整为一线品牌电梯，实际结算较目标成本有所增加。

4.2 方案优化控制

成本作为项目重点的控制对象，成本中心对方案设计阶段进行了较为紧密的跟踪，配合技术中心做好方案测算和比选工作，在方案评审阶段最大限度实现项目利润，如电视、电话方案采用三网合一方式，为项目节约847万元，通过学府杏林一期成本控制编制分部分项工程的工料机数据库，为后期项目管理积累了大量经验数据。

4.3 成本过程控制

在招标前期做好合约规划，针对不同的分项工程采取对应的招标方式和计价方式，为成本控制创造了有利条件。在实施过程中，严格控制方案变更，做到变更前有费用预算、方案比选，及时做好项目成本动态控制。

4.4 结算管理

学府杏林一期项目分包繁多，工作量大，项目管理部通过增加造价人员，制定结算计划，加班加点办理结算资料。对结算资料的完整性、严谨性、准确性进行高标准要求，并顺利通过审计单位审查。

5 结束语

项目管理不但为“业主创造价值，项目增值”，更重要的是在项目实施过程中，做到过程可视化管理，从而保证项目质量；通过项目管理持续性开展，不断积累经验，避免设计和施工失误造成返工而增加的成本、资源浪费，更为项目后期使用过程中满足不同个性化需求而提高舒适度。

(1)通过前期项目管理总结，在后期项目管理中得到了进一步提升，不断完善管理措施，为业主方创造了价值，更为项目产品实现的过程质量得到了保证，各种风险得到有效控制，尤其在工程支付方面，避免了大量的费用索赔和工期索赔，大幅度提升了项目的品质建设；(2)公司通过多个项目的管理经验和总结，积累了大量的成功案例及数据库，也实现了管理PDCA循环，提升了公司的项目管理能力，锻炼和培养了大批的管理人才，增强了公司在管理行业的核心竞争力；

(3)公司通过“精细化、专业化、保姆式”管理，秉承“为您想得更多，为您做得更好”的服务理念，开展了项目管理、工程监理、造价咨询、设计管理等业务，培养出大批管理人才和专业人才，为公司扩张业务奠定了坚实基础，实现了工程“一站式”管家服务宗旨，向“工程管理系统服务商”稳步前进。

(4)随着公司业务的不断增长，综合管理能力加强、专业素养全面提升，培养和储备优秀的项目负责人同样也亟待解决。

TU

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[定稿日期]2015-10-15