财务共享服务与企业管理研究

王德宇

(胜利油田鲁明油气勘探开发有限公司，山东 东营 257000)

财务共享服务与企业管理研究

王德宇

(胜利油田鲁明油气勘探开发有限公司，山东 东营 257000)

实施财务共享服务是国际先进企业通行的理念和做法，通过财务共享服务不仅能够推动财务管理工作的转型，而且也能够加快实现公司战略目标。财务共享服务中心是一个新型的财务组织，其主要职能是通过对集团内部会计业务流程进行分析和评估，将企业日常的、共同的、分散的、大量的、重复的、可标准化的流程从企业个体中抽出，集中进行统一、标准、快速的处理服务。实施财务共享服务应对现有财务体制机制进行优化;应对现有管理岗位进行优化;应对现有业务流程进行优化;应对个性与共性需求进行重新评估;应对成本效益进行充分评估;应对税务风险进行评估。

财务共享;财务管理;会计流程

日益激烈的市场竞争和企业扩张，促使企业必须不断自我调整和转变，以保持持续的竞争优势。实施财务共享服务是国际先进企业通行的理念和做法，通过财务共享服务不仅能够推动财务管理工作的转型，而且也能够加快实现公司战略目标。据美国《财富》杂志统计，世界500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或者正在建设财务共享中心。本文从企业实践的角度，对S公司构建财务共享服务中心的影响因素进行分析，并对存在的问题给出对策建议，以期提升企业财务管理水平，实现企业价值最大化。

一、财务共享服务的作用和价值

财务共享服务中心是一个新型的财务组织，这个组织的主要职能是通过对集团公司内部会计业务流程进行分析和评估，将企业日常的、共同的、分散的、大量的、重复的、可标准化的流程从企业个体中抽出，集中进行统一、标准、快速的处理服务。人员构成主要包括专家、管理人员、操作人员。财务共享服务中心直接受集团公司或分公司的管理，独立于所服务的企业客户，通过市场化运作机制，按照服务水平协议(SLA)为企业客户提供服务并收取费用。

(一)财务共享可以推动公司财务管理转型和提升可持续发展能力

实施财务共享服务可以推动公司财务管理转型和提升可持续发展能力。公司建立财务共享服务之前，各财务职能部门和会计人员要用大量的时间忙于日常核算、结算等事务性、重复性的工作，这与集团公司打造世界一流能源化工公司对财务管理职能尽快转型的要求极不适应。建立财务共享服务后，企业财务部门可以从传统的财务事务性管理工作中解脱出来，把具体负责基础会计业务的人员集中在共享服务中心专注于会计业务服务，各财务职能部门的财务人员可以更加专注于为企业和业务单元创造价值提供支持，全力做好公司生产经营预算、分析、管控、资本投资项目和资产运作效率的监控等价值管理工作，从而有效地提升企业可持续发展能力。

(二)财务共享可以有效降低企业财务运营成本

财务共享的核心价值体现在能够以更低的成本提供更好的服务。企业管理的经验表明，企业财务共享服务通过整合内部资源，精简优化业务流程，可以有效降低企业财务运营成本，提高企业经营效率。实施财务共享服务后，公司将对现有业务流程和规则进行标准化管理，同时优化业务流程，消除内耗和重复性的、非增值劳动，提高财务管理效率，间接地降低企业经营成本。

(三)财务共享可以提高企业会计处理标准化

S公司财务共享服务中心建立之前，企业各项资源相对分散，业务管理模式和流程差异较大。财务共享服务以后，S公司将原来分散在各个单位的相同业务整合到一起，为企业内部业务流程的标准化及财务数据采集提供了统一的平台，一个业务人员可以同时为多家单位提供相同业务的处理服务，实现了在业务量不变的情况下业务人员减少或者业务量增加而业务人员不增加的目标。同时，将分散的会计业务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更流畅、更标准，分工也更细。在这个“会计工厂”里，所有的会计工作都以服务为中心，工作质量、服务效率和效果通过引入市场机制根据服务协议进行考核验收，提高了公司会计工作质量和效率，也有利于集团公司的财务管控。

(四)财务共享可以加速集团公司经营战略目标的实现

随着全球化发展步伐的加快，企业生产经营规模和业务发展不断扩展与提速。由于集团公司分散在全球各地业务单位的业务处理不标准不同、财务管理人员要求不同、管理方式、管理规则不统一等问题给企业管理尤其是跨国公司的管理带来了很多难度。通过财务共享服务，可以将会计核算职能集中到共享服务中心处理，有利于集团公司内部业务的及时调整和新业务全球发展的推动，对新增加的业务单位只需派遣少量的财务管理人员，在成本约束下有效地控制机构和人员数量。通过财务共享服务中心高效、标准的管理服务，加速集团公司战略目的的达成。

二、财务共享服务对企业经营管理的影响

(一)有助于提高企业的资源整合能力和核心竞争力

截至目前，S公司在本部、二级单位和控股子公司共设有财务机构35个，其中本部2家;二级单位26家，控股子公司7家，较大业务单位设有委派组。实施财务共享服务后，原先的财务系统面临体制机制变革，现有财务机构的职能将被分解，核算与反映职能将被新成立的财务共享服务中心替代。财务人员将从繁杂的非核心业务工作中解放出来，转变管理职能，把主要精力集中在公司的核心业务上，专注于企业财务预算、管控、分析、决策支持等管理控制活动，注重于企业的价值管理和价值创造。在提高企业财务管理水平的同时，提高企业价值创造能力，增强企业核心竞争力。

(二)有助于降低企业财务管理成本和提高企业经营效率

截至目前，S公司共有在岗财务人员1000多人，财务共享服务中心成立以后，企业原有的财务人员将面临迁移和转岗，从职工薪酬总量上来说，由于人员数量的降低，财务管理成本总量会降低;从精简、优化、规范业务流程，改进工作设计，提升流程管控力度来说，也能达到降低成本的目的。S公司生产经营业务类型复杂，涉及采油、科研、后勤辅助等多种类型，横跨油田和炼油两大事业部，大量的经营业务每时每刻都在发生，由此发生的会计核算数量巨大。实施财务共享服务后，我们将记录和反映企业生产经营活动的职能从原有的财务管理职能中分离出来，由财务共享中心进行专业化的统一处理，通过建立标准化的业务流程，提高了企业经营效率。

(三)有助于企业会计服务专业化

集团公司战略目的的实现，需要系统内各项经济活动和财务数据的支撑。财务共享服务中心的构建，不仅要对业务流程重新再造，对业务人员的专业技能也有更高的要求。实施财务共享服务后，S公司财务中心业务以更加专业化的标准面对着集团公司系统内的各业务单位，其所拥有的各项财务数据，可以非常容易的做到跨地域、跨部门的整合共享，为集团公司系统内同一类型单位或同一性质业务的对标数据、数据汇总分析、协同作业提供专业化的数据支撑。通过数据对标，有助于各企业找出发展中的差距，有利于企业追标对标达标目的的实现。

财务共享对企业经营管理不利的方面:

(一)企业个性化管理需求可能得不到满足

S公司为了加强财务管理，满足企业经营管理需要，在会计核算上进行了许多细化核算的工作，在系统上做了许多个性化的设置，形成了以ERP系统和会计集中核算系统为核心，以关联交易平台、资金管理、ABM(固定资产条码管理)、预算管理等其他辅助管理系统为补充的财务信息化格局。实施财务共享服务，一个突出的问题就是如何在统一的财务共享管理模式下，兼顾企业个性化的管理需求。因为企业经营除了要面对复杂多变的市场竞争，其个性化的内控管理也有不同于其他企业的管理需求。因此，财务共享服务需要平衡企业管理共性与个性、服务与效率的关系。

(二)财务共享服务平台可能产生较高的运营维护成本

S公司的集团母公司是一家大型国企和世界500强企业，为确保集团公司财务共享服务工作的成功实施以及未来内部管理系统的平稳运行，使财务共享服务中心达到预期的管理目的和运营效果，对财务共享服务平台的运营维护将可能发生大量的成本。其中，包括外雇专业的顾问团队进行运行维护、不断优化升级的软硬件设备等等，而且财务共享服务平台运行初期各项投入成本较高。

(三)企业原有财务机构可能存在转型困难

S公司本部目前有两个财务管理机构，财务资产处和财务监控中心。其中，财务监控中心有财会人员80多名，主要负责挂账和付款业务的在线稽核、关联交易业务协调管理以及内控管理等工作，没有会计核算和其他的财务管理职能。实施财务共享服务后，这部分工作人员的专业知识和执业技能，既要与财务共享服务平台进行有效的融合，又要在融合的基础上实现业务技能的转型。这种融合与转型，会在企业内部管理形成摩擦和内耗，这也是财务共享服务模式能否顺利实施的一个瓶颈。

三、搭建财务共享服务平台的关键要素

构建财务共享服务中心涉及到企业管理体制机制变革、人员结构调整、业务流程再造等内容，实施难度大、变革阻力多。因此，搭建财务共享服务平台应是“一把手”工程，需要顶层设计，需要高层领导持续、强力的推动。财务共享服务中心建设还要辅以优秀的顾问团队、企业的业务骨干以及其他业务部门的通力配合，这是实施财务共享服务成功的前提。

(一)统一标准再造流程是平台搭建的业务保障

ERP业务流程的标准化程度和集中集成度决定了财务共享服务的效果。国际上实施财务共享服务有两种通行做法:一种是“先标准再共享”，一种是“先共享再标准”。在实施财务共享服务时，要充分考虑企业规模大小，业务复杂程度，变革难度系数;结合企业现状，推进业务流程的标准化与规范化、业务标准的统一等基础工作，加快ERP信息系统的集中集成，推动相关前端业务流程的优化和统一，加快推进ERP系统的集中集成，这是财务共享服务数据未来设计的业务保障。

(二)重构组织专业培训是平台搭建的组织保障

财务共享服务中心是一个全新的组织机构，它的定位是集团公司直属的、独立的服务性机构，中心对集团CFO负责，业务上接受集团公司财务部门指导，与被服务企业和组织建立服务契约关系，财务共享服务中心和各级公司财务部之间存在着明确的工作职责和流程界面，共同为各级企业服务。财务共享服务是财务管理工作从职能式管理模式向服务管理模式的转变。在未来的实施过程中，需要充分结合企业现状，综合考虑组织架构设立及人员规模和结构，工作地点选址及专业化培训等事项，从总体上把握项目运行，树立服务理念，更好地为企业经营提供服务。这是财务共享服务平台搭建的组织基础。

(三)管理系统基础设施的平稳迁移是平台搭建的物质基础

财务共享服务系统迁移需要考虑业务迁移的难易程度和费用报销系统的衔接，需要对业务、人员和系统的迁移进行评估，确保平稳过渡。业务迁移通常有三种迁移方式:一是按照管理流程分批迁移，即按照资金管理、成本管理、资产管理、应收应付管理、税费管理、财务报表管理等实施业务迁移;二是按照单位分批迁移，即按照试点企业ABC迁移;三是混合式迁移，即按照业务流程和试点企业同步迁移。企业应对各种迁移方式进行评估，确定最适合企业成长的迁移方式。基础设施设计一般包括共享中心的选址、办公设施、工作环境。需要考虑社会环境、项目运作成本、外部环境稳定、员工技能、公共基础设施等因素。

(四)信息技术基础框架建设是平台搭建的技术保障

信息技术基础框架建设主要是提供共享服务所需的信息技术支撑，它可以对财务共享产生积极的影响。信息技术系统除了已有的核心业务系统(ERP系统)，还需搭建共享服务中心操作管理平台，用以支撑共享中心与企业之间业务交付、人员互动和系统衔接，同时通过该平台支撑财务共享服务的业务处理、考核和服务质量管理。未来共享服务系统能否满足各种业务需求及流程变更需要、能否平稳高效运行，信息技术基础框架建设是项目成功实施的技术保障。

(五)绩效管理制度激励是平台搭建的服务保障

财务共享服务平台的战略关系是集团总部财务、企业本地财务和财务共享服务中心“三位一体”的财务管理关系。共享服务中心通过建立完善的服务管理框架，包括客户服务管理流程、服务水平协议、客户服务联系台等形式，来确定财务共享服务中心所提供的具体服务内容;界定服务的质量和成本;界定服务双方的责任、关系，流程的交接界面，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。因此，未来如何加强共享服务中心的绩效管理，设置相应的考核监督奖惩机制，在制度上激励服务水平的提高。这是财务共享平台搭建的服务保障。

四、实施财务共享服务的对策建议

(一)实施财务共享服务应对现有财务体制机制进行优化

实施共享服务应有必要的过渡和缓冲，尽量避免对现有体制机制产生较大冲击。构建财务共享服务中心，可以参考集团公司审计系统对区域审计中心的级别规格，选址则应充分考虑社会环境、运作成本、基础设施等各方面的因素，选择合适的城市进行组建。同时，在服务协议签订时，协议内容要充分考虑本地财务的各项服务需求，划清各自工作职责和工作界面，加强双方协同工作的考核与监督，避免出现管理上的冲突。

(二)实施财务共享服务应对现有管理岗位进行优化

财务共享服务机构的设立与实施，不仅会给财会人员带来新的工作压力，而且新岗位、新技术也会对现有财务人员的思想形成冲击，甚至可能产生抵触情绪。对此，要优化财会岗位配置，制订并实施迁移政策，做好存量财会人员的工作，避免出现减员和转岗情况，妥善解决好现有财会人员的后续管理问题，实现平稳迁移。同时，加强财务共享服务中心财务人员的岗前培训、在岗培训、转岗培训等各项培训工作，制订合理的岗位轮换制度和人员更新补充机制，为建设和管理财务共享服务培养和储备人才。要注重加强与企业本地财务人员的交流沟通，实现财务共享服务与本地财务的有效衔接，为企业提供优质的财务服务。

(三)实施财务共享服务应对现有业务流程进行优化

财务共享服务的业务流程设计，一是要合理、方便、快捷，充分考虑各方需求，满足集团公司、共享服务中心、企业本地财务三方面对管理和业务提升的需求。二是要适应财务共享服务带来的企业管理变化，与时俱进地调整内部管理模式、考核机制，积极推动财务共享服务与企业本地财务的协同。三是财务共享服务的系统开发，其平台界面的运行要充分体现友好、效率，能够快速满足企业业务处理的需要。

(四)实施财务共享服务应对个性与共性需求进行重新评估

从企业内部精细化管理需求来看，实施财务共享服务是为了强化企业控制和满足精细管理的需要，在系统上做了许多个性化的设置，而且开发了许多新的管理程序。这些都将极大地提高企业的市场竞争力，同时随着企业挖潜增效活动的深入开展，企业个性化的需求会不断增多。因此，实施财务共享服务需要对企业个性化需求与系统共性开发进行重新评估，系统设计要充分考虑个性化发展问题，实现集团公司、企业和财务共享服务中心的三方共赢。

(五)实施财务共享服务应对成本效益进行充分评估

财务共享服务的目标之一是降低企业财务管理成本。但是，财务共享服务中心的建设可能会带来选址、地租、人工成本以及信息管理成本的大幅提高。这些成本会给企业带来沉重的财务负担，也是企业经营战略的潜在隐患。因此，在构建财务共享服务中心时，需要对可能发生的成本和效益进行充分评估，综合考虑各项建设投入和未来运行支出，实现企业价值最大化。

(六)实施财务共享服务应对税务风险进行评估

实施财务共享服务，一方面企业财务人员不再直接接触服务公司及分支机构所在地方税务局，对税务风险的敏感性会有所降低，同时为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作，企业财务人员会因此牵涉很大精力。另一方面，由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，可能导致税收优惠政策申请困难程度的增加，造成企业丧失应有税收优惠的机会成本。对此，企业要增强税务风险意识，在加大对财务共享服务人员税务管理等相关知识培训的同时，提高接受税务管理专业技能，加强财务共享服务人员与企业、税务管理人员的沟通，最大限度地规避和降低企业的税务风险。

(责任编辑:栾晓平)

F301．0

A

1003-4145［2015］05-0160-04

2015-02-02

王德宇，男，胜利油田鲁明油气勘探开发有限公司总会计师，高级会计师。