基于目标管理的高职院校教师绩效管理体系研究

摘要：本文以现代高等职业技术学院的绩效管理为研究对象，对存在的问题进行了综述与分析，将平衡计分卡在企业领域里的模式“移植”到高职院校这一特殊组织中，实现从不同的角度对高职院校管理体制改革进行探讨。发展管理，过程导向，系统评价，创新性的使用平衡记分卡，使绩效管理的价值体现在管理绩效而非考核绩效上。

关键词：目标管理;绩效管理;平衡记分卡

中图分类号：G717     文献标志码：A     文章编号：1674-9324（2014）41-0017-04

作为一个区别于团队、公务机关和其他单位的特殊机构，高职院校具有工作目标的复杂化和综合化、人才资源的集中化、机构成员劳动时间高度自由化、价值鉴定的繁杂化和实现的长周期化等特点。同等院校之间，最大差别其实并不在于教师结构自身，也不在于教学设施设备、教学经验、学校教学规模，而在于内部的管理。如何将之前的粗放型管理、个人英雄型管理，变为科学的管理和规范的管理，去提升内部教师队伍的素质和技能，然后将其高效的发挥出来将是院校管理者需要研究的一项课题。

一、高职院校现行绩效管理体系存在的主要问题

现有高职院校绩效管理体系的问题，大体可以有以下几种分类。

1.考核目的不明确。各级管理干部，还有相关职能、部门以及普通教师，对于考核内涵的理解，普遍都还存在差异之处，导致评价结果不具有可比性，没法对结果进行反馈。

2.简单采取量化的方式。过分强调量化指标，可能会在评价过程中无法体现教师在工作上的创造性，影响工作积极性和潜能的发挥。

3.不考虑成果的滞后性。高职院校，作为知识的各种过程的参与者，包括传递、使用、创造和继承，工作显得稍有些滞后，所以有不易衡量的因素在内。

4.现有绩效评价的结果，往往作为薪酬提升的绝对依据，也就是所谓的奖惩性评估。结果作用简单化，无法发现教师在工作中的问题，帮助教师提高水平，这也就是通常所说的发展性评价。

5.现有的绩效考核仅仅停留在考核层面上，没有起到发展管理的作用，和学院短期、长期的发展目标产生了脱节。

二、高职院校基于平衡计分卡的绩效管理体系的构建

1.高职院校的战略目标分析。高职院校实行平衡计分卡，是将自己的发展最高目标和平衡记分卡中的战略地图思想契合在一起，同时也将其置放在最高点。现阶段大部分高职院校已经走过学校的初创时期，正处在高速发展创建学院品牌特色的阶段，其发展的战略是在继续扩展学院办学场地和规模的基础上，进行特色建设、资源优化、档次提升为核心的内部管理建设，做出品牌特色。如图1所示。

2.使用平衡计分卡构建高职院校绩效管理指标体系。在高职院校中设计该指标主要通过对学院发展目标的分析并进行目标分解，确定指标主体和目标，在尝试构建平衡计分卡多维度评价指标体系的基础上，针对高职院校的实际情况，研究各指标体系互动关系和高职院校战略目标实现的支撑。根据上述要求，平衡计分卡指标体系结构如表1。①服务对象层面指标的设计。学院的客户，主要是学生及其家长，还有具体的用人单位，同时学院还要肩负起区域经济发展的科学研究和技术服务工作。为此，学院应该以提供优秀教育和高水平科研服务为战略目标，制定综合学生评价、家长评价、用人单位评价和科研、社会服务评价的指标。②建设财务和资源指标体系。成为财务稳健型的学校，这是一个学院发展的重要基础，也是改善内部流程效率增长的基础性工作。同时，最大化的利用已有资源，减少浪费，成为一个资源节约型的高职院校。③业务流程的管理。学院的战略整体应为不断改善管理水平，从而不断强化创新过程、完善管理过程、管理过程反馈。④学习与成长角度设计的指标。用人单位和学生的满意度，流程和财务资源方面的问题和差距，只能依靠全体教师的成长解决，创造一个持续成功的环境，建立一个专业诚信进取的高效、进取、团结的运作团队。

3.高职院校教师的绩效目标制定。在明确学校策略与战略目标的基础上，建设学校战略主题与组织活动间的内在关系，并形成战略地图，进而转化为可操作的考核指标，逐层落实到每位教师的日常工作与绩效目标中。①教师的关键绩效指标（KPI）体系及权重设计内容。通过对学院战略地图的目标分解，将学院的发展战略从服务对象、财务与资源、业务流程管理、学习与发展维度层层落实到各岗位教师中，针对本岗位的工作职责，确定关键成功因素。高职院校从素质、教学、科研、学科建设、服务性工作五个方面确定教师绩效考核的具体指标体系，如表2所示。②权重分配的原则是：所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%;单个指标或目标的权重最小不能小于10%。同时，各指标或目标权重比例应该呈明显差异，适当增加不占权重的否决指标、奖励指标等定性考核项目，因为这些项目一方面对于激励、约束教师的工作很重要，另一方面，这些指标不占有权重，不会冲淡绩效管理的战略导向作用。新型高职院校教师关键绩效指标体系如表2所示。③对不同类型的教师，区别权重设计。教师针对不同的职称和岗位，权重分配应有所不同。不同类型的教师，将进行不同评估的关键指标和权重，称之为岗位浮动权重评定方法。

将学院教师按照岗位工作内容侧重点不同，分成三个岗位方向，如图2。

按照三个岗位方向以及工作侧重点不同，对基础绩效考核指标进行权重调整，如表3。

并针对不同职称层次设计绩效系数，如表4。

建立适合不同类别、不同层次教师的考核指标体系模型，实现对教师多层次、多方位、多角度的评价，避免“千人一面”的评价标准。进行具体绩效考核时，将按照“教师绩效=岗位差异权重计算结果×职称系数”进行计算，这种计算方式会激发青年教师的工作热情。

4.制订绩效行动计划。高职院校制订和展开行动计划主要有以下方法：①按周期制订和展开：高职院校主要针对每一战略目标制订长、短期的行动计划。长期的行动计划，如学院战略规划及职能战略规划;短期行动计划，如年度教学计划、专项工作计划。行动计划还包括应对预期的教学成果及教师和学生方面变化的预案。②按层级制订和展开：高职院校应将行动计划按组织层级进行纵向分解，落实到组织内（不同层级直至教师）、组织外（合作团队、培训基地等）。③制订资源配置计划：高职院校应针对行动计划制订资源（人力资源、财务资源、基础设施、信息系统）配置计划。④确定行动计划的指标：高职院校应确定每个行动计划的指标，指标既可以是行动计划的结果（如教学效率的提高），也可以是行动计划完成的期限（如12月底前完成），还可以是综合指数。⑤行动计划监测和变更：高职院校应建立战略回顾机制，按行动计划节点进行跟踪以了解其进展和差距，据此调整行动计划及资源配置。高职院校还应建立战略情报监控系统，当学院环境发生较大变化时，评估变化对行动计划的影响，依评估结果对行动计划进行处置。

5.高职院校绩效管理体系的实施与运行。①绩效管理体系实施的保障措施。形成学院战略发展和绩效考核相统一的组织结构，全权负责整个学校的发展目标管理及绩效管理的设定、评估、设计、监控、指导和协调，战略中心组织下属的绩效评估机构，全权负责全校的绩效考核工作，其中包括：评估指标来构建系统，实现了平稳的评估。如图3所示。②明确绩效考核的基本原则、目的。坚持人本的观念，从学院的具体工作情况出发，关心人、尊重人和相信人。以“科学规范，实事求是，公平公正，共同参与”为主要原则标准。将定性考核与定量考核充分结合在一起。③建立绩效的沟通机制。绩效管理沟通，要体现在考核前、中和后三个不同阶段，沟通方法必须灵活，譬如书面报告、面对面谈、演讲，甚至是更加轻松的非正式沟通等，如聊天、通话、聚会还有聚餐等。④绩效反馈。绩效反馈，是绩效管理的最后步骤，要求实现考核者与被考核者之间的交流，对那些被考核的人，反馈他在考核周期内反映出来的实际绩效情况;另一方面，对存在的缺陷之处，要进行积极的改进。绩效反馈时，可以运用“汉堡法”，上层的那一片面包就是表扬的成分，中间那层馅料是点评和批评的内容，而底层的面包，需要给予一定的鼓励，有支持也有肯定，这样才能保证整个过程的完整。

6.绩效考核结果的应用。新型考核结果不再沿用过去优秀、良好、一般与差的等级制度，而是以A、B、C、D来代替划分不同的发展计划。这种方式首先摒除了原先比较粗暴的分级，满足了员工的受尊重需求，有利于绩效管理的有效实施;其次这种针对不同等级对应展开的不同发展计划，使教师的职业发展能够按照学院发展目标进行不断的修正和发展，对教师的个人职业成功和学院整体的成功都起到了很好的作用。如表5所示。

这个职业发展计划将摒除仅靠薪酬来衡量的陈旧思路，而是使教师在学院的大环境、大目标下按照个人考核结果差异来进行不同方向的职业发展，这种应用可以改变以往考核差导致薪酬低，使发展机会渺小的死循环，从而更加注重教师在绩效考核中的特色体现，更按照个人的特色来进行个人发展的规划。前后两种不同的绩效结果的应用，对教师的职业发展和激励作用是完全不一样的。如图4所示。

三、结论

基于平衡计分卡的新型高职院校绩效管理系统，通过对从过程到结果的整个价值创造过程进行管理，这种绩效管理体系，概括起来讲就是“发展管理、过程导向、系统评价”。绩效管理的基础是发展目标，绩效管理的过程具备导向性，绩效考核的结果需要系统评价，基于目标管理的绩效管理是人本的管理，强调倡导参与沟通、崇尚自我控制和教师的评价，这充分展示了教师的尊重和信任，能真正激发成员的工作积极性。

作者简介：俞俊毅（1979-），男，浙江绍兴人，绍兴职业技术学院讲师，硕士，研究方向：数字动画技术应用，项目管理。