经济增加值原理与运用

□文/徐梦洁

（铜陵学院 安徽·铜陵）

一、EVA经济增加值概述

在现代公司制企业中，投资者并不直接参与具体经营管理而是委托职业经理人去经营。两者之间形成的这种代理关系必然导致一个代理成本的问题。股东和经营者的目标可能并不一致，要使股东实现自己的目标，解决代理成本的问题，就必须设法诱导经营者能够始终代表股东利益，站在股东的利益上去思考问题，并对股东利益负责，因此现代公司制企业的进一步发展，客观上就要求企业应当探索和实践新的员工机制和业绩度量模式。20 世纪70年代以来，聪明的股东开始放弃那些严厉的、强硬的监督措施，并逐渐通过增加工资、改善福利和实行员工持股制度等一些积极的途径来激励员工的工作热情。EVA作为一种先进的激励理论，便有了其在企业管理中应用的需求。现代企业的激励机制还必须是一种随时间而延续的激励机制。因为企业的发展是不断延续的，年薪、奖金、月工资等方式都是一个静态的存量激励，不能将企业的收益风险同经营者的收益风险紧密结合起来，激励机制需要使用一种延滞的奖金指标，而EVA 是一个流量考核指标，将它作为激励机制中的依赖变量正好符合这种要求。

二、经济增加值计算方法

经济增加值EVA 由税后净营业利润（NOPAT）减去资本成本，而资本成本是由资本乘以资本成本率得到的。因此，要想计算经济增加值EVA，可以分为四个大步骤计算：（1）税后净营业利润的计算；（2）资本的计算；（3）资本成本率的计算；（4）EVA 的计算。经济增加值的计算基础是资产负债表和损益表。同时，经济增加值还可以表示为（已投入资本回报－加权平均资本成本）×已投入资本。若EVA 的值为正，则表明公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，如果EVA 的值为负，则表明股东的财富在减少。

三、国资委推出EVA考核的时机

国资委颁布22 号令或《办法》的时机选择在中央企业负责人的第三个任期。这似乎是一个自然的选择。其实不然，《办法》颁布后一周，中央企业负责人经营业绩考核工作会议召开，国务院国资委有关负责人在讲话中强调指出，现时央企面临的是“后危机时代的挑战”，并且在过去的一年里，面对全球性的金融危机，央企逆势而上，多数企业的利润总额目标超过前三年平均值或上年实际完成值。不仅如此，从各方面的数据观察和分析，中国经济较欧美先发国家的经济更快走出低谷，进入复苏，中央企业更是表现出良好的发展势头。

恰恰是在这样一个背景下，中央企业迎来了一个难得的机遇：以美国为代表的先发国家经济在低谷徘徊，中国经济却已显露稳步回升的势头，而中央企业作为一个整体，又在中国经济体系中一马当先，也就是说，中央企业应毫不犹豫地做大做强，迅速实现产业集中与升级，加速全球化的进程。

很清楚，“做大”的本事央企早已具备且又经事实雄辩地证明。要想继续做大也已储备了充分的能量和动力，那么如何“做强”呢？回头再看看利润增长背后不难发现，中央企业利润增长的方式和路径，已经偏离甚至是严重偏离了健康发展的轨道，利润的增长主要依靠资产支出和外延式并购而带动，资本支出和外延式并购所形成的资产质量和投资收益日趋下降，形成利润的来源的收入较多地来自非主营或非经常性业务（房地产、股票炒作等），以技术升级和产品创新为导向的研究性支出始终缺乏内在动因。与此相对应的又是经济增长的高能耗，高排放和高投入。总之，“做大”和“做强”之间发生了冲突，而紧紧凭借做大是难以完成产业集中、升级和全球化任务的。

于是，国际经济形式的此消彼长，中央企业正处于做大和做强的瓶颈，中央企业负责人又恰逢第三个任期的交替，这三个因素的重叠与交织，加之国家对中央企业迅速实现全球化的期待和导向，便构筑起收入规模和股东价值双重战略目标的政策框架，以EVA 为核心指标，规模（收入，利润）指标与价值（EVA）指标并行共处的央企负责人经营业绩考核体系随之建立。可以说，央企已进入价值管理的新阶段。

四、价值评价体系的建立将重构考核指标间的协同效应

上面提到的利润与EVA 分属两种理念与不同的战略目标，二者的并行共处将对传统企业运作方式与决策机制构成颠覆性的冲击。例如，在传统经营管理模式下，只要相对某一行业而言成本费用占营业（或主业）收入的比例大体稳定，利润就会与收入正向同比例变化。然而，由于EVA 具有与利润不同的形成机制，利润的贡献因素（如非经常性损益研究支出的利润减少）与EVA 的贡献因素（包含权益资本成本在内的资本成本扣减研究支出的资本化对非经常性损益的部分扣减）遵循着完全不同甚至是相互抵触的路径。因而导致从资本资产收入成本费用、非经常性损益债务资本成本、全部资本成本直到利润或EVA 的链路已变得模糊不清且愈间接。以至于出现收入增加未必EVA 增加（甚至减少）、利润增加未必考核得分与高管薪酬同向或同步增加的现象。由此给传统的经营管理模式造成系统性的颠覆式的影响。

上述利润指标与EVA 指标间的冲突，本质上代表着两种管理理念、两种衡量方法、两种战略目标间的差别。但是，二者之间的对立能否转化为协同，或者说，盈利（或规模）导向和价值导向的战略目标能否化对立为和谐呢？

在此，决定的因素是二者之间的契合度安排，即二者间的考核得分标准的设计。EVA 指标与利润指标目标值的实现使利润指标的业绩考核得分为30 分，EVA 指标的业绩考核得分为40 分。此外，利润指标实际完成值每超过目标值3%，加1分，最高加6 分；EVA 指标实际完成值每超过目标值2%，加1分，最高加8 分（当未能完成目标值时，扣减得分也与之对称）。很显然，EVA 指标在目标值得分与超过目标值加分的标准设计上，享有较高的权重（较利润指标的30 分为高，达40 分；且在低于目标值扣分标准一致的情况下，“EVA 每超过2%加1分”，较利润指标的“每超过3%加1 分”显然受到更多的重视和“优惠”）。这一向EVA 指标倾斜的价值导向的双重战略目标契合度安排一旦确定，剩下的工作就仅仅是如何在战略制定、预算编制、业务运作、资本融资与并购整合等各个方面，于决策过程中的方案选择环节，对各备选方案进行以价值指标值为评价依据（因为EVA 的会计调整与资本成本计算犹如“黑箱”），并且进而以利润EVA 指标预期得分最大化前提下的方案综合评价。这一评价体系的建立（模型构建），可以使中央企业负责人于企业运作的各个环节和阶段，得以清醒地认识，任何一项决策对于价值的意义，对于双重战略目标契合或匹配程度的影响。换句话说，在价值与综合评价结果最优（得分最高与之挂钩的高管薪酬最大化）的情况下，可以确定最优化的战略经营与投融资方案选择。由此，通过价值与综合量化评价系统的建立，中央企业也就实现了业绩考核指标间的协同效应。

五、如何衔接新业绩考核体系下的全员考核

伴随着《意见》）的出台，中央企业在实施落实经修订的负责人经营业绩考核《办法》的同时，还被要求进行全员业绩考核。根据《意见》，全员业绩考核以国有资产保值增值为目标，但也同时鼓励使用经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360 度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。

从企业层面来看，平衡计分卡关键绩效指标等属于利润EVA 和国有资产保值增值率的下级构成指标，而EVA 既可以作为企业层面的综合性财务指标，又可以通过企业内部建立的一个个“EVA 中心”（通常为事业部或事业集群，但应拥有一定的资本处置或资本支出权部门间资源成本转移定价机制作支持）。这些下级构成指标，特别是平衡计分卡关键绩效指标，在较多中央企业中已有应用。但随着《办法》的施行利润与EVA目标值的确定以及二者间关系（考核得分体现的）的建立，原已制定的全员业绩考核指标体系面临着系统性的调整，其中将有新的指标（与EVA 相关联，如主营业务类或研究支出类的下级指标）出现原有指标的替代指标的权重重新分配计分标准的修正，等等。可以说，只有当全员业绩考核指标体系与企业层面的利润EVA 国有资产保值增值率实现了“无缝”连接和高度协同，中央企业的业绩考核就能促进其实现既定的战略目标。

［1］殷明德.中央企业实施EVA考核的背景.

［2］中国经济网综合.经济增加值.2010.1.24.