广西北部湾投资集团有限公司业绩考核优化思考

2015-03-29□文/张静

合作经济与科技 2015年6期

□文/张静

（广西北部湾投资集团有限公司广西·南宁）

2006年，北部湾经济区开放开发国家战略正式启动，激发了北部湾经济区的无限潜能，广西北部湾投资集团有限公司（以下简称“北投集团”）也在此背景下应运而生。北投集团成立于2007年，是广西壮族自治区政府出资、授权自治区国资委履行出资人职责的国有独资公司，主要从事北部湾经济区和西江经济带的港、水、电、路等重大基础设施建设和岸线资源开发利用，以及公共设施的投资建设经营等，是北部湾经济区、西江经济带两大核心增长极的“投资主体和合作载体”。公司现有直属分公司1家、全资子公司7家、控股子公司2家、派出单位5家。公司根据《广西壮族自治区国资委监管企业负责人经营业绩考核暂行办法》（桂国资发［2007］208号）制定《下属企业领导班子成员年度经营业绩考核暂行办法》，于2009年1月1日起开始对下属全资、控股子公司和分公司推行业绩考核工作，初步建立了业绩激励和约束机制。业绩考核制度的实施对提高北投集团经济效益起到了明显的促进作用，但随着公司的不断发展，再加上经济形势的复杂化，仍然存在一定的局限性影响着企业的良性发展，因此不断优化业绩考核体系对企业的良性发展尤为重要。

一、当前业绩考核现状

北投集团目前已建立起以“产金-湾”战略为指导，以全面预算管理为手段，以提升企业可持续发展能力为核心的业绩考核体系。

（一）业绩考核原则。当前，北投集团对已进入经营期（含经营与建设并存）和尚处于建设期的下属单位进行分类考核，考核工作主要遵循以下四项原则：

1、出资人权益最大化。按照企业资产保值增值和资本收益最大化的要求，依法考核下属企业负责人的经营业绩。

2、分类考核。按照下属企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的差异化考核。

3、一企一策。根据下属企业特性和发展阶段的实际情况，引入指标基准值，实施企业绩效评价指标对标考核，激励下属企业提升发展水平。

4、薪随绩变。按照责权利相统一的要求，坚持推行将下属企业负责人经营业绩考核结果与激励约束机制挂钩的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下，薪酬下，并将考核结果作为职务任免的重要依据，建立科学合理、可追溯的资产经营责任制。

（二）业绩考核指标体系。北投集团对下属单位的业绩考核指标体系分为：

1、财务指标：包括利润总额、营业收入、企业绩效评价指标、投资完成额、建设单位管理费、EVA等。其中，企业绩效评价指标包括评价企业盈利能力状况的指标、企业资产质量状况的指标、企业债务风险状况的指标以及企业经营增长状况的指标；投资完成额按经业主、施工单位、监理三方确认的累计计量额和实际发生的待摊支出合并计算。

2、非财务指标：包括进度定性指标及其他指标。其中：进度定性指标包括可考核的工程进度关键节点、形象进度等，由下属企业申报并经北投集团审定通过的各项指标组成；其他指标是指反映企业所处行业特点和功能定位、发展阶段的指标，包括而不仅限于水损率、吨油费用、车辆免费率、吞吐量等。

（三）业绩考核指标确定程序。各下属单位根据集团年度业绩考核要求、企业发展战略规划、经营状况、企业预算以及下一年度经营计划，提出下一年度拟完成的经营业绩考核指标及目标预测值；北投集团负责业绩考核的部门牵头组织有关部门对下属单位预报的年度经营业绩考核指标、目标预测值进行初步审核后，在与各下属单位进行必要的沟通后，再报北投集团审定。

二、业绩考核工作的局限性

通过实行业绩考核工作以来，北投集团根据企业发展实际情况不断优化业绩考核体系，完善监督考核管控机制，加强考核与奖惩的挂钩力度，将北投集团的发展战略与下属单位自身经营发展相结合，使企业负责人与企业整体的发展充分融合，不断推动下属企业提高战略管理水平，增强企业核心竞争能力。在取得这些成绩的同时，在实际操作过程中仍然还存在一定的局限性。

（一）业绩考核目标值存在一定的缺口。自治区国资委对北投集团下达业绩考核目标值的时间一般是在每年的二季度，而根据北投集团对各所属单位的业绩考核指标确定程序来看，北投集团在年初1～2月份就已确定各所属单位的年度业绩考核指标，两者之间的下达时间存在一定的差异，时间差异往往造成自治区国资委对北投集团下达的业绩考核目标值与北投集团对所属单位下达的业绩考核目标值存在一定的差异。尤其自治区国资委是以上年利润总额的实际完成值为基础，上浮一定比例作为本年度的业绩考核指标目标值，而上浮的比例跨度非常大，有些甚至高达15%。而北投集团对其所属单位下达的业绩考核指标则是根据企业的实际发展情况给予确定，因此就会造成自治区国资委对北投集团下达的业绩考核目标值与北投集团对所属单位下达的业绩考核目标值存在缺口，该缺口会给北投集团造成一定的经营压力。

（二）业绩考核评价体系与企业战略存在一定的偏差。北投集团在成立之初即制定了“产金－湾”发展战略，该战略坚持“集中投资北部湾、集中投资基础设施、产业资本与金融资本双轮驱动”的发展原则，以“北部湾基础设施建设的投资主体、合作载体”为功能定位，着力打造“北部湾基础设施投资开发的航空母舰”公司形象，立志成为“北部湾发展的企业领航者”。“产金-湾”战略的制定，明确了北投集团的发展方向，为公司的业绩考核确定了目标。但是，由于国有企业管理中，必须面临的一个关键问题是：国有企业经营者的“过客”身份，我国政府官员和企业负责人之间的频繁流动，容易造成国有企业负责人“经营短视”现象。这种经营短视使得有些下属单位经营者为了完成北投集团制定的业绩目标而追求短暂的目标实现，使得企业的战略目标不能通过业绩评价考核的关键指标反映出来，偏离企业的发展战略，缺少实现企业长期目标的动力，减少可能会降低短期盈利目标的投资行为，从而削弱了业绩评价体系对企业发展的促进作用。

（三）对可持续发展层面的指标设置不够。企业综合业绩评价体系不仅应包括经营业绩部分，还应包括体现企业可持续发展理念层面的指标，通过设置与企业可持续发展有关的财务指标及非财务指标来突出“基于可持续发展基础上的公司价值最大化”的核心理念，从而最终增加公司和社会的可持续发展。可持续发展方面的指标主要是反映企业的管理者、职员的素质、员工的生产力、员工的忠诚度及企业对环境和社会的贡献，还包括企业的组织结构能力、优化企业信息管理系统的指标及高新技术发展指标等。北投集团的业绩考核评价体系更多的是侧重企业的经营业绩部分，对于能体现企业的可持续发展层面的业绩考核指标设置还不够完善。

三、业绩考核评价体系优化思路

业绩考核工作既要与企业的自身发展战略相吻合、符合企业发展的规律，还要体现出企业间的差异，更要考虑到企业的社会功能的实现。

（一）完善业绩考核操作程序，实现业绩考核全覆盖。由于业绩考核指标下达的时间差导致的自治区国资委对北投集团下达的业绩考核目标值与北投集团对所属单位下达的业绩考核目标值存在缺口问题，事实上可以通过完善业绩考核操作流程进行弥补，即把对所属单位业绩考核指标确定下达的时间调整至自治区国资委对北投集团下达业绩考核指标之后，围绕自治区国资委对北投集团下达的业绩考核指标，分析业绩考核指标的特点，结合各所属单位实际情况，科学合理地将自治区国资委下达的业绩考核目标分解到所属单位，围绕所属单位主攻业务，根据其业务特征，参考同行业的情况，综合考虑确定所属单位的业绩考核指标，做到层层分解，环环相扣，将北投集团的发展与所属单位的发展紧密连接，充分发挥业绩考核的激励约束作用。

（二）将企业战略纳入企业业绩考核体系。国有企业的战略管理强调的是目标的长期性、利益的全局性和因素的全面性，经营者在战略管理中的重要地位决定了企业对于经营者的业绩评价理应与战略管理紧密结合。因此，在对所属单位进行科学的业绩考核时，要从企业的战略目标出发，在业绩考核指标的设置上给予实际的强有力的支撑，以企业发展战略为导向，把战略意图层层分解至各所属单位，形成上下一致的体系，使得所属单位的负责人将更多的精力放在符合企业发展战略的经营管理工作中，不断提高所属单位的可持续发展能力和核心竞争力。

（三）业绩考核目标的设置更加科学。科学合理的考核目标值才能真正发挥业绩考核的激励作用。科学合理的考核目标要以企业发展战略为导向，破解指标无序状态，首先要确保关键业绩考核指标具有相对的稳定性，并根据公司发展战略的变化及时予以调整。其次，要对关键业绩考核指标进行分解与提炼，在年度业绩考核责任书中予以明确，把战略落实到实际工作中。再次，除了关键经营业绩考核指标外，还要关注企业可持续发展层面的指标，如高学历员工百分比、具有专业技能的员工数量、员工保持比率、培训覆盖率、员工获提升比率、企业文化投入率、生产工艺创新度等。

（四）恰当设置业绩考核目标值。如果业绩考核目标值的设定高于企业的实际发展能力，违背了企业的发展规律，企业无论如何努力也无法完成目标值，就会使企业经营者和员工滋生负面情绪，不利于企业的发展；如果业绩考核目标值的设定过低，则不能真正激发企业经营者和员工的创造性。因此，对于经营业绩考核目标值的设置要结合企业的实际发展情况与市场经济规律，促使经营业绩考核指挥棒的作用真正有效地发挥出来。

（五）提高企业业绩评价信息质量要求。信息质量的高低不仅影响企业实施业绩考核评价体系过程中的数据信息的真实客观性，还会影响所属单位企业负责人对业绩考核的参与程度。同时，信息精细度和质量要求不够高的话，将会在设计考核指标时显得粗糙，也影响评价企业的业绩考核质量。因此，在推行业绩考核工作的同时，也要强化企业内部控制体系的建设，特别是内部审计的实施，一定要严格使用经审计评估后的数据进行考核评价。