商业银行内控管理与提升企业价值

2015-03-28侯江涛

合作经济与科技 2015年17期

关键词：商业银行价值制度

□文/侯江涛

（石河子大学新疆·石河子）

商业银行内控管理与提升企业价值

□文/侯江涛

（石河子大学新疆·石河子）

［提要］商业银行内控管理是指商业银行内部自觉主动地通过建立各种规章制度，以确保管理有效、资产安全，最终实现安全与效率的目标，为了使其经营目标得以顺利实现的一种自律行为；而企业价值是管理要素中最为核心的部分，每个企业的存在都会体现出它的内在价值。商业银行内控与企业价值二者关系紧密，前者为后者保驾护航，构建平台，而后者又为商业银行实现总体目标奠定基础，在将风险降到最低的同时，实现企业利润最大化。

内控管理；安全与效率；企业价值

收录日期：2015年7月15日

商业银行作为经营货币和信用的服务型企业，具有高负债、高风险、高收益且社会功能明显等主要特征，加强内控监管机制对商业银行内部各项业务的健康有序发展具有重要的作用。但是，随着现代金融业快速发展，商业银行案件呈现出高发、井喷且复杂多样性。商业银行作为传统金融机构对我国经济的稳健发展至关重要，唯有加强内控监管机制，关注商业银行的整体性、系统性和重大风险，立足于规范操作，以风险为导向，促进各机构（部门）健全内部控制体系，夯实内控管理基础工作，才能保障业务的合规发展、稳健经营和持续发展。

一、商业银行内部控制提升企业价值的含义

美国反虚假财务报告委员会所属的发起机构委员会（即COSO委员会）认为：内部控制是一个组织设计并实施的一个程序，以便该组织为达到自身制定的经营目标提供合理保障。这些经营目标主要包括：经营的效果和效率、真实可靠的财务报告以及合规性经营等。COSO委员会的《内部控制管理框架》把内部控制活动分成五大部分，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流以及监督评审。我国的银行业监督管理委员会在《商业银行内部控制评价试行办法》中指出：商业银行的内部控制体系是商业银行为实现经营管理目标，通过制定并实施系统化的政策、程序和方案，对风险进行有效识别、评估、控制、监测和改进的动态过程和机制，它包含的要素主要有：内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈以及监督评价与纠正。内部控制工作质量的高低事关商业银行能否安全营运、风险可控，进而达到减少不必要支出甚至价值增值（或创造）的目的。

商业银行内部控制提升价值的含义。商业银行内部控制价值含义包括两个方面的含义：一方面通过高效的管理和运营提高收入；另一方面通过减少支出而相应地增加收入。从内部控制最原始的查错防弊职能来看，一是可以保证决策信息的真实性和有效性，减少不必要的损失；二是可以减少舞弊和浪费；三是可以防止不良现象对商业银行整个组织士气的影响，从而提高工作效率。商业银行内部控制的价值提升，来自于对价值驱动因素的有效控制。总体上看，商业银行的内部控制，一是可以通过控制风险提升管理水平，从而实现价值提升；二是可以通过主动管理风险，从而实现自身价值的增加，这是因为内部控制的过程本身可以对业务和管理流程进行整合和优化，可以给商业银行带来直接的经济效益。此外，良好的内部控制可以给客户带来安全感和信心，从而有助于提高商业银行的品牌价值，减少声誉损失，有助于商业银行吸引更多的优质客户，这一过程实际为商业银行的良性循环发展带来益处。

换言之，从经济学的角度分析，内部控制与收益也是相互对应的，也就是说，控制、规避风险和实现价值相互对应。这是因为，内部控制是通过对业务运行中各类风险的识别、评估、计量和控制来消除风险隐患，从而以最小的耗费将风险损失减少到最低限度，达到最大的安全保障，实现商业银行价值创造的最大化。一般而言，商业银行抵御风险的能力越强，创造的价值就越大。因此，商业银行内部控制与价值提升之间有着密切的、不可分割的联系，前者为后者构筑基础和平台，后者则依赖于前者的有效实施。

二、当前商业银行内部控制在价值提升方面存在的问题

（一）对内控管理创造价值理念的认识还不充分。巴塞尔银行监管委员会有关研究表明，国际上大部分倒闭银行发生的主要原因都是因为内控管理系统出现了问题。这种情况下的企业毫无价值可言。而当前的情况是，国内商业银行对内部控制价值创造理念的认识还不充分，存在以下认识上的偏差：一是认为内控管理不但不会提升价值，反而会增加企业运行成本，以至于忽视甚至漠视内控管理工作，出现了“重业务拓展、轻内控管理”的现象；二是矫枉过正，部分商业银行将内控管理流程复杂化，将简单的问题复杂化，一方面严重影响正常业务的处理速度，严重影响员工工作积极性；另一方面业务处理速度缓慢会显著增加客户成本，使大量客户流失。

（二）内控参与，人人有责。部分商业银行在内部控制方面存在着主体功能缺位、错位、越位现象，银行内部部分员工错误地认为内控管理是高级管理层、内控部门等少数人或少数部门的职责，而跟自身无关，从而导致内控建设和制度执行不力，在工作中往往以人情代替制度、以信任代替制度、以习惯代替制度的情况时有发生，违章操作现象比较普遍，给业务的正常运营埋下了安全隐患。

（三）有效进行内部控制的能力有待提高。在事前的风险预测环节，存在着对风险评估的科学性不足、准确性不够，实地调查不彻底，未进行有效的风险识别与预警等问题；在事前预防、事中风险审查环节、事后处理过程中内控执行不到位，流于形式等情况时有发生；尤其在事后监督整改环节，存在着非现场监测分析能力不强、部门之间联动管理风险太少，协调不一致等问题。同时，少数现场管理人员思想滞后、管理方法陈旧，教条主义，在管理过程中存在头疼医头、脚痛医脚的现象，治标不治本，甚至有的舍本逐末。

（四）对金融创新业务风险的控制能力不足。当前，金融产品及创新层出不穷，金融环境复杂多变，对当前产生的风险进行控制需要不断加大内控管理的创新力度。但目前的情况是，商业银行内控管理模式、制度内容、组织框架、重点领域和环节、人员素质等一系列要素，没有随着经济金融形势的变化和银行自身的发展及时进行调整和更新，内控管理手段粗暴、单一，部门之间协调配合不默契等情况依然存在，造成内控管理跟不上企业的发展。

（五）监督检查不力。对各项制度、业务操作规程执行情况检查不力，对发现问题整改、处罚不到位，检查工作流于形式是造成少数部门和员工有令不行、有禁不止、有章不循、执章不严、屡查屡犯等现象不能得到彻底根治的主要原因。

（六）企业文化缺失，内控管理文化空白。随着商业银行的同质化，企业文化显得尤为重要，它是企业经营与成长的灵魂，也是员工的精神所在，只有将企业文化与内控管理文化合理有效地结合在一起，才能重铸企业之魂。

三、商业银行加强内部控制提升企业价值的方法

（一）提升内部控制对价值创造理念的认知。一是树立科学的内控和风险管理理念，建立科学的风险识别与评估制度，提高内控和风险管理的效率和效果。做好内控管理工作是防范风险的刚性原则，要按流程做起，牢固树立合规稳健的经营理念，深入分析内控管理、风险防范等方面的状况，按照构建流程银行的要求，加快实施整体、全程和量化的风险控制，正确处理业务发展和内控管理之间的关系，积极采取有效措施，加强培训，规范管理人员的经营行为和员工的操作行为，全力营造良好的内控管理环境；二是牢固树立内控管理提升价值的理念，把内控管理寓于业务发展之中，以进一步增强全体员工的风险意识、制度意识、责任意识，引导全员进一步树立正确的内控管理创造价值理念。要牢固树立内控工作无小事的理念，坚持业务开拓发展与内控建设并举的方针，通过经常、主动地对各类风险进行分析、识别、计量、评估和监控，不断改进和完善风险规避措施，增强风险控制能力，避免风险事件发生。

（二）狠抓制度落实，确保内控管理工作不走过场。一是要加强对内控管理工作的领导，按照各个阶段和环节的工作要求，狠抓落实工作，力求各项工作符合要求，同时要结合业务发展过程中出现的新问题，创新工作思路，规范经营行为，实现降低经营风险，增加收益的目标；二是通过改善内控管理工作的方法和手段，实现内控管理创造价值。要充分利用信息网络等现代技术手段，逐步建立内部控制信息资料库，积极探索利用信息系统进行控制的途径。通过对内部控制手段的改进，不断提高工作效率，增强内部控制功效，保证价值创造目标的实现。

（三）科学合理的制定规章制度，以适应业务发展的要求。一是适应业务发展的新要求，结合业务流程的改造和优化，及时修订和完善规章制度，使之更加规范化、科学化；二是加大制度梳理整合力度，有针对性地分析研究各专业制度、流程的缺陷和风险点，根据业务发展状况及时堵塞漏洞，提高制度的科学性、有效性和防范风险的实用性。各项规章制度在制定时，应尽可能详尽、简明，使员工能够直接依据制度便于操作。

（四）创新内控管理措施。要通过机制创新、信息整合和业务流程改造，建立完善的全面风险管理平台，更加及时、准确地识别和有效处置风险，完善内控风险管理指标体系，健全内控管理框架。要将内控工作作为一项“健康工程”和“生命工程”来规划、组织和实施，致力于推进内部控制长效机制建设，消除风险隐患，夯实管理基础；充分利用非现场监测方法，积极开展风险监测工作，提高从业人员按章操作的积极性和自觉性。

（五）强化内控制度的执行力。在完善制度的同时，要把制度建设与制度执行有机统一起来，增强制度执行的有效性，切实提高制度执行力。一是明确各级管理人员的内控管理责任，强化管理人员的执行力。管理人员是提高执行力的关键，在业务开展过程中要切实履行好管理职责，按照规章制度的要求，突出对重点部门、重点环节、重点岗位、重点时段的控制与防范，认真做好事前、事中和事后的过程控制，管理内容要全面，工作要扎实，防止出现管理空挡；二是提高操作人员的执行力。从一些案例分析来看，很多大案要案的发生都是由基层操作引发的，而操作人员有章不循、违章操作则是引发案件的直接诱因。因此，一线操作人员作为内部控制的第一道防线，也是风险防范最基础、最主要的防线。在业务操作过程中，要严格操作规程，切实提高制度的执行力；三是制定铁律，在遵守规章制度上要一视同仁，不搞特权，不搞姑息迁就，不搞下不为例，发现问题一查到底，力求达到纠正问题、排除风险、规范业务的最终目的。

（六）对内控管理工作进行评估。内控管理的评估建立在对以下步骤正确实施的基础上，即对内控管理的认识是否正确全面，是否有轻视风险的倾向；对风险的预测是否恰当，是否有科学的足够的数据为依据；提出处理风险的对策是否合理；对策的执行是否有利于商业银行的经营和科学管理。为此，要加强对内控管理工作评估的适时性与全面性，特别要强化新兴业务的风险评估，摆正业务发展与内部控制的关系。要建立内部控制有效性的动态监督与评价机制，通过建立、完善和落实内部控制的动态监督、评价机制，长期坚持，不断改进，消除可能出现的新的内控盲点和漏洞。

（七）创建各具特色的良好的商业银行内控文化。作为企业文化的重要组成部分，一是要积极推进内控文化建设，增强各种风险的管控执行能力。结合经营发展形势和风险管理的要求，围绕内控管理等专题开展培训，有效提升员工的合规经营能力；二是树立合规创造价值的理念，通过业务培训、督促检查、情况通报、工作调研等多种方式，积极传播依法合规、审慎稳健和创造价值的风险管理文化。大力培育诚信和谐、安全稳健的内控文化。进一步倡导诚信至上意识，使诚信成为全体员工的基本职业操守；大力倡导安全稳健的内控文化，培养全员程序至上、照章办事和严禁越权的习惯。通过培育健康的内控文化，引导员工树立合规意识和风险意识，提高员工职业道德水准，规范员工职业行为。