连锁型企业供应链保障策略

□文/焦博萍 冯 利 赵 欢

（河北工业职业技术学院 河北·石家庄）

随着我国经济的快速发展，连锁企业也取得了迅猛发展，但同时也面临着诸多问题和挑战。观研天下行业分析师指出：近年来，我国连锁经营行业发展突飞猛进，涌现出一批大型连锁业态，对国内的经济增长和消费产生了巨大的作用，这种模式为专注于投资连锁经营业的行业型基金提供了巨大的投资机会。连锁经营业发展迎来历史性发展机遇。国内连锁企业之间的竞争加剧和外资企业在华投资加大，中国的连锁企业如果想在长远的竞争中获得成功，就必须在供应链保障实施方面缩小和国际竞争对手的差距。否则其中某些企业会在不久的将来被淘汰出局。

一、我国连锁企业现状

（一）我国连锁企业竞争日趋激烈，营运效率下降。我国零售业拥有可观前景，然而竞争亦日趋激烈。市场激烈竞争引起的价格战及从供应商取得突出产品缺乏；供应商在本身利润下降的情况下导致专业零售产品议价幅度降低，收入减少；连锁销售商高速开店使得店铺密度过高，导致单店产出下降及同比增长下滑；最终导致本身营运效率的下降。

（二）国内各连锁巨头进一步加快行业内的兼并重组，扩大规模，抢占市场份额。此种表现在2006～2007年表现的尤为明显。例如：2006年5月24日，物美集团收购了新华百货27%的国有股权，成为该公司的第一大控股股东。2006年11月1日国美电器在北京宣布，国美电器（0493.HK）并购中国永乐（0503.HK）的所有条件已于11月1日全部满足，国美电器以52.68亿港元的价格正式“吞并”永乐。2007年3月27日华润（集团）有限公司宣布，其控股公司华润股份有限公司全数收购天津家世界连锁超市有限公司（简称“家世界”）的股权。但扩张、规模化，就一定能带来必然的效益吗？扩张后某些连锁巨头才发觉“规模不等于效益”，随着异地店面数的不断增加，自己对异地门店管理中出现的问题越来越力不从心，如成本加大、人员管理困难、缺货现象加重，等等。

（三）外资连锁企业正在不断以更大的力度通过各种方式对国内销售市场进行全面渗透。沃尔玛、百居易、麦德龙、7-ELEVEN等连锁巨头们纷纷扬言未来3～5年时间里要在中国市场全面提速扩张，以“史无前例”的速度加快开店步伐。面对国外连锁巨头要以每年开店十几家的速度，迅速把触角伸向我国的二级城市、三级城市，甚至四级城市的咄咄逼人之势，国内连锁企业必须采取措施以应对更加激烈的竞争。

二、我国连锁企业供应链保障实施策略

从当前我国连锁企业的发展现状来看，要想在竞争激烈的市场中生存下来，必须与相关链条下的其他企业建立一种战略上的合作伙伴关系，实行优势互补，发挥各企业的核心能力，并且使各个企业能够统一协调起来，这样才能适应新的环境变化。

（一）连锁企业要了解供应链保障。供应链保障是指把供应商、制造商、销售商等联系在一起，使各相关企业形成一个融会贯通的整体，各企业仍保持个体特性，使它们为整体利益的最大化共同合作，实现多赢的结果。

在连锁企业的供应链保障环节上，销售商、供应商和制造商，都是这一系列链条上的节点。销售商要想做好供应链，除了要了解本身的情况，还要了解和管理供应商和制造商的情况。只有这样，才能更好地实施供应链保障。

（二）连锁企业要加入供应链。连锁企业仅仅提高内部的供应链保障是远远不够的。现阶段企业的竞争已经不再是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。对销售商来说，还要参与到供应商的生产计划和控制中去，搞好自己与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，帮助供应商降低物流成本。

（三）保障供应链建立的有效实施

1、销售商要与供应商建立战略合作伙伴关系。建立战略合作伙伴关系的第一步，是要得到连锁企业高层领导的重视和支持。最高层要意识到供应商是零售企业业务管理中最重要的有机组成部分，要下决心支持采购等部门发展战略合作伙伴关系。具体实施时，采购部门首先要在市场调研的基础上，同有关部门一起对采购物品进行分类，再进一步确定伙伴供应商。接着要根据对伙伴供应商关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定达到目标的行动计划。然后，通过会议和访问等形式，与供应商针对计划实施、组织安排和进度跟踪进行协商。更重要的是连锁企业应将利用伙伴供应商能力纳入到企业的中长期发展战略计划中去。

2、连锁企业必须转变观念。连锁企业要想在当前激烈的市场竞争中占有一席之地，必须有效地实施供应链保障。要想有效地实施供应链保障措施，企业全体员工都必须转变观念、统一思想，理解供应链建立的理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。

3、确保运营和采购之间的有效沟通。运营和采购之间的沟通不畅是缺货的关键因素。在商品管理方面，由于信息不畅通，总店采购部门不能很好地把握各门店的差异需求，在采购时只是凭经验下单，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也因为商品滞留使得没有更多的货架来摆放畅销产品，导致资源极大浪费。在数据管理方面，总部和门店数据常常严重不符，经常会出现门店经理已在系统上下达订单，而采购系统却没有给出相应的补货提示，导致门店缺货。

4、销售商必须与供应商和生产商实现信息共享。销售商必须让供应商了解到自己的库存，这样可以进一步降低成本，加强自己供应链的竞争力。沃尔玛通过让宝洁自己来管理库存，有效控制了库存和缺货，解决了后顾之忧，把更多的精力投入到对顾客服务管理方面，增加了顾客对自己的满意度。同时宝洁也优化了自己的管理，双方达到了共赢的目的。

销售商必须要参与到生产商生产计划和控制中去。销售商需要及时将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善，将消费者的意见迅速反映到生产中。

5、做好终端销售工作。销售商的最终目的就是把商品卖给消费者，实现利润。相对于其他行业，零售行业顾客的忠诚度应该说是最低的，往往是哪家便宜去哪家，哪家好处多去哪家。为了吸引顾客，抢占市场占有率，商家往往只能打折促销。何时打折，哪个分店打折，什么商品打折，打几折等等这些对促销商品和促销人员的管理也成为了比较头痛的问题。总部要想实时、准确、完全地掌握到这些终端数据，然后对异地的各分店的商品定价、打折促销做出正确的决策，显然只有信息技术才能做到。

针对连锁行业实际需求，目前国内外许多软件厂商推出了自己的供应链管理系统。实践证明这种供应链管理系统无论在建设、实施、推广方面还是在升级、维护方面都能大大节省人力和时间。另外，对于外部合作伙伴，所有供应商均可登录该平台随时查看自己的订单，甚至查询自己商品在连锁店的销售、库存数据，从而决定是否需要补货；系统先进快捷的网上对账功能也使供应商与企业的结算变得轻松快捷。

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［3］华蕊，马常红.供应链管理［M］.中国物资出版社，2010.1.

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