通用电气公司早期(1892～1900)的多元化发展与组织结构改革——基于企业创新角度的考察

杨朝辉

(南开大学世界近现代史研究中心，天津300071)

一、多元化发展的基础

(一)照明系统产品多元化特征

不同于铁路、钢铁等以单一产品或单一市场为主的行业，电力制造企业由于行业特征，其经营的产品具有明显的系统性和多元化特征。通用电气前身之一爱迪生通用电气公司❶1889年由管理和组织结构上较分散的多家制造和销售爱迪生白炽灯照明系统和电力交通设备等隶属爱迪生公司系统的企业合并重组而成。以经营爱迪生白炽灯系统起家，另一家前身公司，汤姆生·休斯顿电气公司❷1883年由开发弧光灯系统的发明家和电力工程师伊莱休·汤姆生与林恩鞋业辛迪加合作组建，直到1892年和爱迪生通用电气公司合并为美国通用电气公司。以伊莱休·汤姆生改进的弧光灯系统为运营基础。这两种照明系统包括发电机、输电电缆、变流器和电表等发电和输配电组件产品，及白炽灯和弧光灯照明设备，其中，每个组件都可以作为单独的产品业务系经营，而且，单从生产角度讲，一家企业也要同时建立生产发电机、线缆和开关设备等组件、及弧光灯和白炽灯制造厂，这样，电力制造企业在生产设施上就具有相对复杂的多元化特征。

营销和销售的多元化特征更加明显。电力制造企业除向电力公共企业提供全系发电和输配电设备外，还直接向某些工厂、大型商店等提供较小型的全系设备。弧光灯和白炽灯的销售通过不同的分销渠道，如启用独立的销售商、通过电力公共企业或建立自己的销售机构。单从照明设备来说，技术和市场又有很大差别，弧光灯主要应用于工厂和街道等大型公共场所，白炽灯相当于对弧光灯亮度的“切割”，用于家庭、办公等小空间。这两种产品拥有不同的工厂设施设备，需要不同的销售方法、分销渠道及不同销售管理制度。

(二)用电设备产品和市场的多元化发展

电力制造企业的发展离不开用电需求的增加。因此，电力交通和工业用动力设备等产品的开发迅速展开。电力交通设备包括电力机车发动机、传动装置等组件，这就需要独立的设备制造厂。该产品系的市场和已有业务不同，客户含煤矿企业，市政交通，铁路公司等。由此，又需建立不同的销售力量，相应的组织管理结构。

交流感应电动机的开发很快打开了工业用动力设备市场，通用电气开发出适应不同工业企业需求的动力设备系统［1］302－305。除大型工业动力设备外，还包括排水电动水泵和金属加工业用的电动滚动设备等［2］。这些产品的生产和销售，又需建立专门的工厂设施，相应的工程技术和销售力量和组织管理机构。

综上来看，基于技术体系的核心，通用电气已建立起面向照明市场、电力公共事业行业、电力交通和工业用动力等市场的多元化业务，生产和销售在企业发展初期就具有了多元化特征。

二、具有分权化特征的中央集权职能制组织结构

(一)职能制组织结构内的分权化特征

1892年通用电气成立时，经营着发电、电力交通、工业用电力设备和照明设备等面向工、商、农业和大众等各类市场的多元化业务。1893年新公司重组改革，建立起中央集权职能制组织结构。

由于发电机等重型电力设备技术复杂，是电力系统最关键组成部分，电力行业的发展都源于这些大型电力设备，其开发和生产需要工程实验室、测算部门在内的工程技术部门和销售、生产部门的紧密配合。而且这些设备大多根据客户的特殊需求，具体设计和生产，另外，由于电力行业的竞争加剧和电力系统技术复杂度提升，更需要各部门专家的密切协作。因此，这些设备的开发和生产都集中于公司总部。分马力电动机和弧光灯等产品的生产都集中于林恩工厂，这里有多年生产弧光灯和小型电力组件的经验，拥有高技能工人和现代化生产设施设备，可以进行规模化生产。公司对白炽灯工厂的生产效率、产品质量等进行比较后，将白炽灯的生产集中于哈里森工厂。

三家工厂虽隶属总部的工程和电力部门，但各工厂专司不同业务的产品线生产，尤其是哈里森工厂的运营，拥有较大的准自主运营权，并和白炽灯销售部门直接保持着较为密切的联系，由于新公司组建时白炽灯产品拥有多种型号和品牌，不同品牌拥有多年的顾客忠诚度。因此，哈里森工厂和销售部门直接保持联系具有合理性，这些展现出通用电气中央集权职能制结构内生产部门的分权化特征。

公司销售组织具有更加明显的分权化特征。1892年年度报告显示，公司销售部门下设电灯、交通等四个分销售部门，各负责一个业务领域［3］。1893年又改组电力销售部门为电力和矿业销售部门，同时增设海外销售部，加强海外市场的推广力度［4－5］。

另外，公司在全美设立波士顿、芝加哥和圣弗朗西斯科等大区销售办事处，由各大区销售经理负责。各大区下分设各系列产品地区销售经理，这更能说明销售部门针对业务多元化表现出的组织分权化。每一位系列产品销售经理只负责该地区某一个具体产品系列，下设销售和技术支持人员。这样，每一个产品系列的全部地区销售经理就和公司总部销售部的某一产品系列销售部经理管理着同一批销售人员［6］。

这种销售组织的安排是完全以多元化的产品业务和市场为基础的，兼顾公司各系列产品销售人员的经验和技能的规模经济效应和专业性。这种运营模式，使同一地区内的不同产品系列的销售人员不会出现工作上的重叠。多样性销售组织的安排还因为电力产品技术的高度复杂性，专事一种产品系列的销售人员能够更精于该项产品系列的销售和技术问题。

(二)业务创新拓展与职能制组织结构的灵活改进

通用电气拥有对新技术和新市场的创新开拓传统，公司高层也针对新业务和新市场战略，灵活而迅速地对组织结构进行微调。例如，公司电力交通业务的发展促使成立专门的电力交通部，任命优秀管理者负责该部门的发展和运营［1］253。有时，销售人员跨销售部门创新拓展业务，如公司高层成立针对纺织业动力设备的销售部门，由跨部门营销的创新员工潘恩负责，该部门使通用电气成为这一领域的先驱创新者［1］305，为打入其它行业的电气化市场积累了宝贵经验。

综上所述，通用电气从成立之初，业务运营就已形成多元化特征，由于产品的多样性、技术的复杂性和不同电力设备的市场专用性，公司职能制组织结构内或多或少地具有分权化的特征。

此外，在创新精神的驱动下，公司业务从产品和市场不同角度不断寻求多元化发展机会，公司高层适应新的技术、业务发展和竞争形势，对组织结构和管理制度适时进行即适应长期发展，又利于高效运作的改革。

三、全新领域的多元化发展困境及解决方案

(一)全新领域创新的困境

尽管通用电气不断挑战领域前沿，在行业技术和市场竞争中始终保持领先地位，可是在公司工业研究实验室成立之前，其技术创新仍以19世纪70年代以来发电、输配电、用电设备这一电力系统技术体系为基础。对于当时高技术的电力制造行业来说，技术创新是企业发展的根本，而要平衡多元化业务组合，就需要开展不同领域的技术创新活动，尤其是进入发电设备和交通、工业客户之外的其它市场领域，从而保持业务整体上的稳定、健康和长期发展。

通用电气一直关注着电力科技和市场上每一个能促进业务多元化创新发展的机会。但在研究实验室成立前，有几点阻力使研发人员不能有效进行全新领域的研发工作。一是汤姆生为主的发明专家肩负着多重已有业务的日常技术问题;二是研发设施设备和研发人员仍主要集中于已有业务的开发，对全新领域的开发缺乏系统支持;三是已有业务正处于成长的上升时期，拥有巨大的发展潜力。1893～1897年的危机像是一种驱动力，加速了电力制造行业的技术发展，发电机和发动机等设备都朝大功率机型发展，交流电传输不断完善，感应电动机技术越发成熟，尼加拉瓜瀑布等大型电站项目加速了全国性电网的建立和全国经济和社会电气化的进程。萧条期后，公司已有业务迅猛发展，长期保持强劲发展势头，公司生产能力处于饱和状态，这都使全新领域的开发在1900年之前这段时期受到“合理”忽视。而且，公司发明队伍整体缺乏高水平化学、物理等领域科学知识和科学研究方法。

下面列举几项由于以上原因，导致通用电气在1900年之前所进行的全新领域技术创新努力的失败的案例［7］。

1893年爆发的经济危机使公司的生产和销售等人力资源和生产设施设备无法得到充分利用，因此，公司高层鼓励开发全新技术和产品以充分利用人力物力资源。在这种情况下，汤姆生开始寻求新的机会，其中之一是X－射线装置，但由于公司没有这种全新领域的研发经验，没有专事全新科技领域研发的机构，汤姆生也没有拥有相关科学知识的助手来辅助研发，自身又要随时处理日常技术问题，难以把时间和精力集中于该项研发。公司的职能制结构以提高已有业务的运营效率为主，为汤姆生提供研发组件的工厂分散于间隔较远的距离，不能及时获取研发所需的必要部件。工程、销售和专利部门都忙于已有业务的改进，难以给予汤姆生足够的协作支持。这个效率型职能制结构给汤姆生的研发活动带来了妨碍。而且X－射线是一个多学科交叉的全新的研究领域，包含物理、化学等科学知识，汤姆生和工厂间不管是沟通❶汤姆生在马萨诸塞州的林恩工厂模型室，而提供重要组件的工厂在新泽西州的哈里森。还是科学知识与技术的理解上，很多部件难以符合研发需求。汤姆生的研发进度明显落后于其它专事科学和医疗仪器开发和运营的专业制造商，并被它们捷足先登，抢占了市场份额。

另一个案例是对汽车的开发，1895年汤姆生提议开发一种电力引擎的路上车辆。但经过一段时间的开发努力后，汤姆生认为电动汽车的商业化并不可行，问题在于提供动力的电池重量和充电站网络的建立，他认为电动汽车就像一头小牛，想让它跑起来还得给它拴上一头母牛(指蓄电池)。因此，他开始转而研发汽油内燃机、柴油发动机等非电力引擎装置。最后开发出一种蒸汽动力车辆，但蒸汽汽车在申请专利保护以建立起市场准入防御方面出现了困难，公司无法申请一组可以全面覆盖蒸汽汽车技术的专利组合，以防止其它公司进入该市场领域。汤姆生在开发初期就指出这种车辆的大规模生产体系需要巨额投资，如果不能保证以专利保护等措施控制市场的话，这将是一项太过冒险的投资。他明确表示公司专利部门在整个开发过程中没有给予有效的配合，以及时建立起壁垒性的专利组合。

(二)全新领域创新发展困境的原因与组织结构改革的解决方案

通过以上两个案例，可见通用电气公司两项全新领域的研发创新未果的主要原因在于:第一，汤姆生缺乏对相关的高等物理和化学等科学原理的理解和掌握，这妨碍了他在开发期间技术问题的解决。当电力电气行业多种科学知识开始聚合推动全新产品生成时，电力制造企业就需要对新产品背后更基本的科学知识和原理有深度的把握和不断探索研究［8］。第二，公司在组织结构上表现出缺少一个专事原有主营业务之外全新领域创新研发的机构。在这个机构里，要有充足的、高水平的、擅于在企业组织内协同合作的科技人才，要有足够而精良的硬件设备支持，团队成员可以全身心投入新项目的研发工作，不受公司日常技术问题的干扰。同时针对具体研发项目，该机构要有来自工程、生产、销售和专利等部门专业人员的密切合作，组成项目开发团队、项目委员会或工作组等形式的创新团队，加之以公司足够的资金支持，以保证研发的速度和效率，能够适时、及时地向市场推出新产品。第三，组织结构的调整和新机构的建立暂时缺少一个时机和直接的威胁以及有远见和创新精神的科技专家的推动。这两个案例都是在公司业务低迷期进行的新产品创新活动，带有利用公司闲置资源的消极因素，当公司原有主营业务回暖迅即快速发展后，公司因忙于主营业务的运营、参与激烈竞争、继续完善和改进技术体系、制定和实施强有力的市场策略、兴建工厂设施和引进现代化生产设备，继续开拓全国电力普及的范围时，这些带有被动和消极因素的开发项目也就失去了吸引力。况且重型电力设备、电力交通设备和工业用动力设备、交流电传输系统的发展在19世纪90年代和20世纪初，正处于茁壮成长时期，拥有巨大而广不可测的市场发展空间，摒弃不占优势或完全陌生的技术和市场领域，也是理性的决择。

组织的变革和新机构的建立需要从一个薄弱的环节突破，这个突破点就是白炽灯照明设备。自从1878年爱迪生发明碳丝白炽灯后，白炽灯就一直没有根本改进，这种碳丝灯效率很低，大部分电能转化为热能被消耗掉，只有小部分转化为白炽亮光能，当19世纪90年代末，融入高等化学和物理知识的全新金属锇灯丝白炽灯在欧洲发明成功时，这个机会和突破点也到来了。白炽灯是通用电气的主要业务，也是创收最大的业务之一，危机期间正是由于白炽灯稳定的利润来源，使得公司走出危机，当公司具有创新精神的科学家查尔斯·斯坦梅茨以迎击新型照明灯具的威胁为理由，发起建立以科学研究为主的专业研发创新机构时，组织改革和新机构的设立时机也就到来了。

这次具有深远意义的组织结构改革就是在通用电气已有效率型组织机构基础上建立起美国第一所工业研究实验室。通用电气研究实验室既嫁接于原有组织结构，又与组织机构其他部门存在必要的隔离，具有准自主运作的特征。这一准自主运作特征就是为解决公司缺少专门从事科学研究和创新部门的问题。研究实验室由专业科学工作者组成，配备专门的工程师和技术人员，这些人员不再从事公司日常的技术事务，而是全力专注于有利于公司长期发展的科学研究和创新活动。研究实验室又没有完全脱离公司其它部门，而是和销售、生产、工程和专利事务等职能部门紧密协作，以有效推进创新项目。研究实验室由当时来自麻省理工等美国顶级高等院校的科学家组成研发团队，他们的研究和专业领域涉及化学、物理和冶金等和电力技术发展息息相关的科学范畴。这有效解决了通用电气已有发明专家基础科学知识匮乏的问题。研究实验室的科学家、工程师和技术人员，在通用电气战略高层的指导下，创造性地将科研、技术和企业创新发展有机结合，形成促进企业可持续发展的良性互动机制。

通用电气的这一组织结构和企业制度创新，开创了美国乃至世界高科技企业发展的新纪元，加强了科研对工业发展的驱动作用，形成了创新驱动经济发展战略的长效机制。其时的杜邦和孟山都，西屋电气和通用汽车等各行业新兴高技术企业都纷纷效仿成立自己的科研创新机构，整体提升了美国工业的科技含量和企业竞争力，实现了美国在20世纪科技驱动企业、工业和整体经济发展的史诗般发展历程。

结语

通用电气公司是名副其实的创新型大企业，是美国在19世纪末和20世纪初崛起时代的重要工业化载体。考察通用电气公司的发展历程，清晰展现了其在创新传统驱动下，科技创新，多元化发展，组织结构改革的动态互动对公司创新发展的有力推动。通用电气是汤姆生·休斯顿公司和爱迪生通用电气公司两家美国创新型电力企业的合体，作为第二次工业革命驱动力量的高科技新兴企业，两家企业的发展明显带有多元化特征，从而将这一科技创新成果和能力嫡传给通用电气。为了充分发挥两家企业的科技成果，最大限度释放新公司的科技创新力量，通用电气富有创新精神的战略高层，创新性构建了具有相应分权化特征的中央集权式职能制组织结构。随着公司业务的进一步多元化发展，企业战略高层继续因应战略发展，对公司组织结构灵活进行改组构建和微调改革。

随着电力行业不断发展，企业间竞争愈发激烈，科学知识、工程技术与行业发展越发紧密地结合互动，科学研究成为通用电气为代表的高科技企业生存和发展的基本条件，由此，公司组织结构再次进行具有深远意义的“微调”，以科研为主的专业创新机构——研究实验室，在公司组织结构内建立，给公司提供源源不断的最新科学知识，使科学知识成为长期发展的创新源泉，在此基础上，通用电气开启了多元化创新发展的新历程，为公司在20世纪上半叶的突飞猛进打下了坚实基础。

［1］HAROLD C P．The Electrical Manufactures 1875－1900 A Study in Competition，Entrepreneurship，Technical Change，and Economic Growth［M］．Cambridge:Harvard University Press，1953．

［2］The General Electric Company．The General Electric Company Annual Report［R］．Schenectady:The General Electric Company，1896．

［3］The General Electric Company．The General Electric Company Annual Report［R］．Schenectady:The General Electric Company，1892．

［4］The General Electric Company．The General Electric Company Annual Report［R］．Schenectady:The General Electric Company，1893．

［5］The General Electric Company．The General Electric Company Annual Report［R］．Schenectady:The General Electric Company，1894．

［6］HAROLD C P．Development of Large-scale Organization:Electrical Manufacturing Around 1900［J］．The Journal of Economic History，1952(4):378－395．

［7］BERNARD C W．Innovation as a social process:Elihu Thomson and the rise of General Electric，1870－1900［M］．Cambridge:Cambridge University Press，1991．

［8］BOERSMA K F．Structural Ways to Embed a Research Laboratory into the Company:a Comparison Between Philips and General Electric 1900－1940［J］．History and Technology，2003(2):109－126．