工程建设项目引入专业HSE管理团队探讨

王金伟(中海油安全技术服务有限公司，天津 300456)

1 国内工程建设项目HSE管理面临的困难

当前，我国项目工程建设主体采用的组织形式多为业主发挥主导作用，而设计单位、监理部门以及施工方、供应单位一同参与到组织模式之中。如果是大规模的项目工程还包括EPS总包方以及较多监理部门或是项目咨询部门，其下层还包含较多的分包方以及供应方。由此可见参与建设的单位丰富多样，同时承包方进行分包管理的层级不断增加，使得三包或是四包的现象更加普遍。该类状况导致管理界面更加复杂多样，而在管理员工以及专业技术员工总量有限的状况之下，则会形成引发安全事故问题后不清楚当事人来自哪个部门的状况。再者，由于HSE管理体制以及工作标准存在明显的差别，较多分包方甚至没能设定任何一项管理工作制度，导致施工操作、作业管理陷入了混乱无章的局面。一些施工应用设备系统、工具较为简陋，欠缺相应的管理核查、保养维护工作体制，并普遍形成了应用自制工具的现象。

针对较多参建机构，业主方虽针对项目工程具备较强的约束影响力，然而由于欠缺充分且具备丰富经验的专业化HSE人员，该项管理工作也仅能停留在通过会议传达强调以及下发通报的层面。传统层面来讲，监理机构将施工建设进度的协调管理以及项目质量管理视为重要任务，对于HSE工作的精力以及人力资源投入较为有限，较难由整体层面针对项目工程的HSE工作实施有效管控。

伴随我国用工体制的不断更新变化，更多的农民工不断的涌向建设工地成为建筑工人，这也给HSE管理工作增加了较多问题。由于他们没有经过专项的技能训练，因此无法形成良好的基础素养。再者，农民工具有较大的流动性，他们会在一类项目工程之中的不同单位间、不同项目工程间随便流动。例如，镇海炼化乙烯工程项目，在高峰的施工建设周期内拥有的员工总量高达近两万人，而项目工程入场参与培训的总体员工量却突破了七万人，这其中排除正常施工作业的工种更替外，较多人员通过自主流动最终离开项目。该部分人群没有固定的单位组织，较多承包方不具备对该类人群组织基础培训的能力。由于我国内部HSE管理工作起步较晚、水平仍旧处在较低层次，较多企业单位主体通过制度管理以及监督管控达到目标，这样也不难解释相同的一家施工单位，在外企管理的工程项目上便会创造出姣好的成绩，而在从属于自身的管理工程项目上就表现欠缺的现象。

要应对该类问题，客观层面来讲，便需要创建一支具备专业水平的HSE管理工作团队进而为广大业主提供良好的技术支撑，有效提升对项目工程HSE管理工作的领导控制力。

2 目前较为推崇的三种HSE管理模式

近年来，国内石油化工、煤化工行业处于一个高速发展时期，在大型石油化工、煤化工项目工程建设期间普遍引入专业HSE（Health Safety Environment,健康安全环境）管理团队进行项目HSE管理。所谓专业HSE管理团队，主体涵盖两个层面含义：第一层含义为HSE工作团队源自工程项目建设业主以外，第二层含义为该HSE模式具有强有力的专业技能、现代化的工作理念以及先进的管理工作方式。由一些发达地区在我国投资经营的项目HSE组织模式来讲，一些直接为业主方组织HSE工作团队，例如上海赛科乙烯工程项目，其HSE团队主体由中石化安全项目研究院、上海以及香港公司专业团队构成，业主直接进行领导；还有一些项目为业主方委托管理单位从事HSE管理，前者并不直接参与到实践管理的工作之中，例如惠州乙烯工程项目。另外，还有一些项目工程为EPC总包方进行全面负责从事HSE管理，而业主方同样不直接进行参与。

由该类大规模石化项目工程HSE组织工作模式来审视，主要有以下三种HSE管理模式：

2.1 由EPC（Engineer Procure Construct，“设计、采购、施工”）总包方来全面负责HSE管理，业主也不直接参与管理。

2.2 业主委托项目管理公司（PMC=Project Management Con⁃tract，项目管理承包）来进行HSE管理，业主不直接参与管理。

2.3 直接由业主来组织HSE团队，即HSE-IPMT=HSE-Inte⁃grated Project Management Team，一体化项目HSE管理团队。

其中，由EPC总包方全面负责HSE管理适用于中小型项目，项目由一家大型工程公司或联合体实行EPC工程总承包模式（俗称交钥匙工程），由其对现场承包商统一进行HSE管理。

业主委托项目管理公司（PMC）进行HSE管理，业主不直接参与管理，这种模式最大的弊端是缺少制约机制，项目管理公司与EPC、监理或其他承包商之间没有合同关系，不能有效实施过程监督，特别是单位之间的协调工作难度很大，不能体现HSE管理的权威性，管理力度也大打折扣，而且管理成本也比较高。

3 HSE-IPMT模式对项目管理的作用

HSE-IPMT这种模式能很好解决前两种HSE管理模式存在的问题，特别是在大型建设项目中，引入HSE-IPMT管理团队还能够：

3.1 提升HSE业绩

2002年，上海赛科负责的乙烯项目为中石化第一次应用外国管理工作标准从事项目建设。依照赛科董事会相关决议，其构成了由六十多位员工构成的现场HSE工作团队。在经历了三年的实践工作后，在2004年底赛科工程项目得以竣工，并创造出了近五千万工时没有发生重大事故或是人员死亡事故的良好业绩，此业绩可以说是世界级的卓越成就。外资、合资项目在HSE管理上都投入很大的人力和资金，执行国际通行的HSE标准和程序，其HSE业绩是优异的。结合国内项目的特点和实际情况，借鉴国外先进的HSE管理理念和方法，按照“可接受”的原则，制定符合国内实际的管理标准和制度，与外资项目相比，在大幅降低HSE管理费用的情况下，同样可以取得很好的HSE业绩。

3.2 合理优化项目管理工作状况

3.2.1 组建构成专业完整、分工清晰的管理工作团队

项目工程建设为一类风险较高的行业，其吊装生产作业、脚手架施工操作、用电耗能、射线作业等环节均为高风险性项目。HSE管理单位均配置了熟悉该类专业技能的工程师，利用他们将监理单位、总包方的专业技术员工统领起来，并实施必要的引导培训，依照相关的标准以及流程，将不同的专业或是系统全面规范统筹起来，这样便可有效应对该类专业层面包含的风险。再者，也确保了HSE该庞大系统始终处在可控制的水平。

3.2.2创建并执行一整套针对性强的HSE管理标准、工作程序，确保各项保障作业工作能够顺畅有序的开展

基于参与项目工程建设的部门丰富多样，其内部管理系统、工作制度、操作规章不尽相同，一些甚至欠缺可行性参考制度标准。HSE-IPMT依照项目特征、传统工作经验，制定形成了一整套完善的项目工程HSE工作体制，涵盖各个单位的工作职责、任务流程以及施工作业标准等。该类制度被作为项目工程最低标准而被强制履行。当然，该类制度标准还会依照项目进展状况或是具体的应用效果持续的完善与充实。再者，HSE工作团队还会利用不断的培训教育、检查评估、全面整改，令各项规章体制实现严格细致的执行。

3.2.3 积极倡导科学合理的HSE文化以及工作理念，深入推广现代化管理方式

HSE-IPMT充分掌握了国际领域通行的HSE工作理念以及管理方式，具备合资工程以及外资项目的工作经验，利用各层级的教育培训、管理宣传等系列化活动，能明显提升各个参建工作人员的整体安全意识。再者，将发达地区一些简单合理、效果明显、易于操作的HSE工作方式引入到项目管理工作之中，例如分析作业风险、观察卡、检查脚手架卡、确认设备卡、隔离能源、特殊作业员工身份标识等，在针对作业施工风险实施有效合理管控的基础上，也为参建方提供了更好的工作思路以及管理方式。

3.2.4 激发监理机构以及施工方HSE工作人员核心作用价值

基于当前项目监理之中从事HSE管理的专职员工总量有限，承包方也由于层层分包令本来便不充分的HSE工作人员更加显得捉襟见肘。同时，分包方较多HSE工作人员没有经历过专业化的培训教育，大多为兼职员工。由于人力资源不足、素质水平有限、欠缺权威性，导致其作用较难发挥出来。HSE专业化工作团队可依照责任区进行划分，同监理方以及承包方HSE工作人员同步构成覆盖整体工地的不同管理团队，组织定期进场性的检验核查以及专业化评估，并在该过程之中给予必要的指导，辅助承包方HSE工作人员全面提升整体业务水平，这样一来便使得现场HSE工作团队的力量不断壮大，使得项目工程HSE管理力度更加强化。

在HSE-IPMT之中，广大业主同HSE专业化工作团队的员工之间并不存在业主同管理单位的身份有别，而仅仅包含责任的划分，这样一来便可实现人力资源、专业化管理配置、应用工具、检查系统、办公设备、通讯系统等各类资源的全面优化配置。一般来讲，一体化的HSE管理团队之中，HSE管理工作承包方提供了相应的管理系统以及应用工具，而业主方则行使具体的引导监督职能，HSE管理工作承包方派驻HSE副经理承担日常的具体工作，并确保整体团队能够和谐交流、通力协作，向着项目工程的HSE目标共同努力。

有效引入专业化HSE工作团队，不但令业主方在项目工程建设阶段中获取了专项技术支持，同时还抵消了往常业主自主建设项目管理团队，在工程项目完结后需要再次安排有关工作的顾虑。虽单纯的借助HSE管理队伍无法一一应对处理各项HSE管理工作的有关问题，然而一支了解熟悉现代化HSE管理工作理念、实践方式，具备丰富建设经验的工作团队，势必可为项目工程建设HSE管理工作形成更为积极正面的影响，并获取更大的管理成效。

4 结语

总之，采用一体化的项目管理工程HSE工作模式，可在工程制定决策、具体执行实施、协调管理以及提升工作效率上发挥更为重要的作用。相比于发达国家先进工作模式，我国在专业技术上具备较高水准，然而在管理层面上还包含灵活性不足、配置资源不科学、技术水平不高等缺陷。伴随建设工程项目日趋复杂性以及规模庞大性，我们仅有持续的优化更新管理工作模式，践行发展改革，积极引入发达国家现代化工作理念以及先进工作方式，将其因地制宜的引入到工程项目管理工作之中，方能真正的在不断激烈的市场竞争中占据有利地位，实现可持续的全面发展。

［1］刘兴福.IPMT项目管理模式与工程项目管理.城市建设理论研究，2013（19）.

［2］吴建培.工程项目管理中的HSE管理研究.经济研究导刊，2010（12）.