会计精细化控制在成本控制中的应用

陈奇英

会计精细化控制在成本控制中的应用

陈奇英

在企业经营战略中地位突显的成本管理，一直是企业经营管理的核心环节。然而在新时期的企业制度下，以往传统的成本管理由于其粗放型管理方式而导致其无法满足企业的发展需要。企业如果要发展壮大，就需要实现思想上的创新。本文主要从成本的精细化控制的重要意义展开分析，探讨其如何从控制数量、节约开支等环节入手，充分利用资金的时间价值，以成本的精细化带动企业整体效益的提升。

会计；精细化控制；成本控制

一、通过精细化管理优化企业成本控制的重要意义

（一）精细化管理是管理会计的制胜之道

首先，精细化管理的前提是一定要在明确企业战略目标的基础上进行管理。实现企业的战略计划是管理会计的真正意义之所在，所以，明确各个阶段性战略目标和工作重点是非常重要的。其次，精细化管理要通过系统运营保证各项会计数据真实可靠，从数据的取得途径开始就需要严格把握，这就要求企业要对内部会计人员和非会计人员同时进行高标准的培训，才能保证工作人员对自己所负责领域的各类数据掌握精准无误。与此同时，对于数据的总结分析阶段，只有各个财务报表是不够的，也需要企业根据自身特点进行特定系统设计。

（二）精细化管理是成本会计完善的必经之路

无论是零售商店还是跨国公司，任何企业的成功和成本会计都是息息相关。成本会计在企业管理和成本控制中起到的作用也越来越大，成本会计既可以提供产品生产、产品销售、产品服务、客户以及供应商各个方面的成本信息，也可以提供管理人员的计划、决策等相关信息。因此，企业针对成本会计的优化是非常有意义的。如今市场竞争越来越激烈，成本信息必须更具有相关性和准确性，这就要针对成本会计实施精细化管理，企业才能在新的环境和竞争下健康快速发展。

二、会计精细化控制在成本控制应用过程中的不足

（一）精细化管理意识不不到位

大多数工业企业内还存在着传统的成本管理意识，它通常更重视成本管理中“料工费”给企业带来的直观利益，而忽略了管理中其他各种安全成本、质量成本、包装成本等可能带给企业的巨大效益。正是由于这样的传统意识的影响，绝大多数企业的对精细化管理认识不足，这造成企业忽视了精细化成本管理对企业的影响，导致企业在现代市场中竞争力不足，从而失去了会计精细化管理中的部分价值。

（二）精细化成本预算体系不完善

企业的成本预算是保证企业管理工作目标明确的保障，是企业各项决策计划、成本控制合理化、准确化、目标化的前提，是企业经营业绩的考核标准。大部分企业由于成本预算体系的精细化不足，使得成本控制不当，在财务成本的预测和计划方面产生一些偏差，导致一系列不必要的损失。作为财务成本管理核心基础，应将精细化成本预算体系逐步完善，防止成本控制作用的发挥。

（三）精细化会计成本管理层次较低

财务成本管理分为事前、事中、事后三个层次，绝大多数企业忽视了最重要的事中控制成本，重点关心事前压缩预算、事后分摊成本，这就使得生产经营中材料管理和费用开支的管理缺失，使得监督和绩效考核机制空缺，从而在一定程度上造成财务成本管理的失效。

三、会计精细化控制在成本控制中的建议

（一）提升精细化管理意识

企业各部门要贯彻精细化成本控制的管理理念，建立成本控制与投资回报相匹配的方针政策，充分发挥精细化成本管理科学决策功效。为了适应精细化管理的发展要求，企业应该进一步完善自身成本会计规章制度，明确各部门的权利与责任，从整体到个人实行全面成本管理；严格筛选财会人员，实施择优任用、竞争上岗，企业会计人员要及时更新业务知识，提高自身预测、决策、判断能力，积极参与管理；完善激励奖惩机制，把绩效工资企业效益以及工作效率挂钩，最大程度调动员工积极性。

（二）推进成本会计电算化

实现成本会计电算化是提高成本管理效率方法之一，为了节省开发成本，企业可以从外部引进适合自身特点的信息管理系统。利用会计电算化逐步取代手工核算，将多个子系统整合成一个高效、统一的信息管理系统，将会计电算化推向管理核算，为进一步提高成本核算的工作效率提供技术支持。

（三）考虑资金的时间价值

为控制成本增长，企业需要对各种物资进行定额消耗管理，对管理费用、销售费用和财务费用进行限额管理，这样才能使成本消耗得到有效控制，减少资金占用，提高资金使用效率。企业要针对每一笔项目进行可行性分析，通过各项目的投资回收期、净现值等各种静态、动态财务指标进行对比分析，从而进行合理有效的决策。其中，时间作为一个重要的竞争因素，也是成本精细管理的重要组成部分。在激烈的市场竞争中，要想获得更多市场份额，就要尽快地抢占市场，这就要求企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。另一方面，竞争力还表现在顾客对产品和服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上，使顾客价值最大化。

（四）实施全过程精细化财务成本管理

因为财务成本管理在各个层次有着不同目标和要求，所以我们将从项目前、中、后三个方面来分析精细化财务成本管理的具体措施。下面我们以建筑施工企业为例，探讨一下全过程精细化财务成本管理的具体要求：

第一：项目前的成本管理。投标阶段的合理预算和成本处理可以给建筑施工企业带来很大一部分利润，项目前期成本管理某种程度上就是投标阶段的成本管理。完整合理的策划包括对资源配置、采购方式、项目利润等方面的预测；通过多方研究得出科学严谨的资源配置，市场化的分包与采购模式，完整合理的目标成本编制。

第二：项目中的成本管理。主要是合理核算工程量，为施工提供完整准确的数据，帮助企业规避风险，引导企业向有利的方向发展；为保证成本控制的合理性，我们要及时对合同进行评审、分析、监控，从而最大程度的规避企业风险，保证企业利润的实现。并通过分析不断调整公司经营策略，为决策者做出正确的决定提供依据；监控合同的签订、实施过程以及生产中的数据，以便于及时采取补救措施；对阶段成本进行合理编制；对于资金支付、税金、各种管理费等应当依据合同的要求和当地的税收政策尽量降低成本；完成分包结算，保证合同参与者的基本利益，提高公司的信誉度。

第三，项目后的成本管理。竣工后的成本管理完成才代表建筑施工公司的财务成本管理的完全结束。竣工后的成本管理主要包括现金流量速度带来的财务成本高低、留守人员的工资成本以及在合同保修期内的风险成本。

[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005：3.

[2]徐继敏等.成本会计.化学工业出版社，2010.9.1：108-110.

[3]辛冬梅.施工企业财务成本管理中的主要问题及对策[J].财税会计，2012，（11）：108-109.

（作者单位：皆可博（苏州）车辆控制系统有限公司)