ICT项目管理研究

秘 浩/Bi Hao

（中移全通系统集成有限公司 石家庄050021）

（China Mobile Quantong System Integration Co.,Ltd.,Shijiazhuang 050021，China）

1 引言

2014年，4G网络正式进入了中国老百姓的生活，智能终端产品风起云涌，移动互联网迅速发展壮大，大数据、云计算初具产业化规模，整个通信产业的生态系统发生了根本性变化。基于互联网的语音、消息、视频等服务，给电信运营商的传统业务带来了巨大挑战，三大电信运营商都在积极探索如何避免沦为数字时代的管道提供商，ICT（information communication technology）市场则成为了各运营商的必争要地。

ICT是信息、通信和技术3个英文单词的词头组合，是信息技术与通信技术相融合而形成的一个新概念、新技术、新业务领域。信息通信业界对ICT的理解更多地是把ICT作为一种向客户提供的业务，是IT（信息技术）与CT（通信技术）2种业务结合的产物，通信、信息、互联网及移动互联网等领域的业务都将融合在ICT的范围内。

早在2008年，固网运营商转型，中国电信便着眼企业客户，最早提出了ICT服务，成功推出了商务领航、全球眼等业务，并提供系统集成、外包等服务，成立独立的系统集成公司，到2013年市场规模已近百亿。中国移动在此方面则落后不少，到2012年依托集团客户部成立了政企客户分公司，整合系统集成业务力量切入ICT市场，加强对ICT市场的争抢。中国联通则在2011年成立了联通系统集成有限公司，目前已经在智慧城市、环保、金融等领域获得较大的市场份额。

2 ICT项目的特点

ICT市场经过这些年的发展，已经形成较为完善的产业链，如图1所示。从政府、企事业单位的最终客户到电信运营商，再到第三方系统集成商或服务提供商，运营商通常称之为SI（system integrator，系统集成商）。

各大电信运营商主要通过与SI的紧密合作，为政府、企事业单位等最终客户提供所需的ICT业务，这些ICT业务主要分为2种类型：一种适用性好、需求广泛，通常被电信运营商包装成ICT产品进行大范围市场推广，如中国移动彩云平台提供的相关产品和服务；另一种则根据客户需求进行定制，以项目的形式提供服务，如政府主导的天网工程等系统集成项目，也就是本文所关注的ICT项目。

图1 ICT产业链

ICT项目，特别是大型的ICT项目，已经成为各电信运营商ICT收入的重要组成部分，所受关注程度也越来越高，这些项目具有以下共同特点。

2.1 业务复杂多变

ICT项目涉及的业务和技术领域复杂，从技术上看涵盖了信息技术和通信技术，是传统通信、4G、云、大数据、互联网和移动互联网等技术的融合，技术的融合必然衍生出复杂多变的业务。一方面保证了足够的灵活性，可满足客户多方面的业务需求；另一方面增加了不确定性，需要根据客户需要，选择出最适应客户需求的业务组合，提供定制化的服务。

2.2 商务模式多样

对大型的ICT项目，政府、企业等客户更倾向于以多年分期投资的方式进行项目建设，这就需要电信运营商考虑前期垫资、收益测算等多方面的问题。电信运营商的ICT系统集成服务更多的是依靠SI来进行的，还需与下游SI就同样的问题达成一致，这样，就导致了整个项目商务模式的多样性。通常需要将项目拆分为IT、CT这2部分，其中，CT部分由运营商承建，IT部分则由SI完成。在此过程中，涉及项目最终客户的出资周期和方式、运营商是否垫资、运营商所提供服务的收费方式、运营商与SI的合作方式、SI获得项目收益的方式、SI是否垫资合作等问题，增加了项目商务的复杂性。

2.3 项目管理控制难

大型ICT项目的建设周期通常比较长，6个月以上的项目建设周期很常见，如平安城市、智慧城管、三通两平台、大型数据中心、大型视频会议等项目，不仅项目范围广、专业技术性很强，且客户业务错综复杂，以三通两平台类项目为例，通常涉及上百所学校，涵盖基础网络、服务器、教育云平台、教育资源等方方面面的服务，这就对电信运营商提出了极高的管理要求，项目的按期交付变得困难重重。再加上与涉及的SI的协调与配合，这就对项目的成本、进度、质量等多方面的把控提出了更高要求。

2.4 专业管理人才匮乏

人才梯队的建设和专业人才的培养是保证ICT项目成功开展的重点，由于ICT项目涉及的技术及业务领域广泛，目前电信运营商具备的管理人才基本都是通信或相关专业，一方面需要补充IT领域的专业知识，另一方面还需要了解各行业领域内的专业知识，这样才能从整体上把控项目的需求、设计、研发、实施、运维等方面。人才培养的周期很长，导致了目前ICT人才匮乏的局面。

3 ICT项目的管理

对于如何做好ICT项目管理，特别是大型ICT项目管理的问题，各电信运营商都在实际项目操作过程中，积累了大量的经验和教训，基本形成了自己的项目管理规范，中移全通系统集成有限公司做为中国移动的全资子公司，经过近几年的摸索，就如何做好ICT项目的管理，总结了以下经验供参考。

3.1 充分了解客户业务需求

好的开始是成功的一半，对ICT项目建设来说，与最终客户进行充分的业务交流，是项目开始的必要前提。政府、企业ICT项目的建设部门通常不是最终的使用部门，要想充分了解项目的业务需求，需保证项目干系人足够的参与度。另外，运营商还要针对客户的业务需求，选择合适的SI，将运营商自有业务与SI的服务进行有机结合，为最终客户量身打造所需的业务及服务，提供符合客户真实业务需要的整体技术解决方案。

3.2 明确商务模式

在项目的前期交流阶段，就需明确项目的商务模式，根据技术解决方案和客户的投资行为，与最终客户、SI共同确定项目的商务模式。中移全通系统集成有限公司将ICT项目的商务模式分为4类。第一类项目是完全由客户出资建设，通常运营商只承接项目中带宽、号码、流量、短彩等部分；第二类项目是由运营商出资建设，通常是为保有存量市场或推广新业务，也是运营商之间的竞争行为，为客户免费建设；第三类项目是由客户与运营商共同出资建设，通常涉及项目的前期垫资，运营商做为项目的集成商，与SI共同配合完成项目的实施；第四类项目是由客户、运营商、SI共同出资建设，通常需要进行IT、CT业务拆分，SI也需要进行前期垫资。对运营商来说，无论哪一种商务模式，都需要进行投资、收益的测算，IT和CT业务的拆分，与SI合作模式确定等，选择合适的商务模式，获得多方共赢，才能快速推动项目的顺利开展。

3.3 组织好项目计划

项目涉及的业务、组织、人员、设备及服务提供商很多，客户的业务需求复杂多变，需要一个完善的项目计划来进行应对，包括项目的变更等，都需要进行妥善的计划。这个计划需要根据项目的开展不断细化，及时分析实际进度与计划进度的差异，采用沟通协调、技术攻关、借助外部力量、分期实现等有效方式，与SI协调一致，保证项目的顺利开展。

3.4 控制项目风险

首先是技术风险，解决方案的合理性和可行性是最大的风险，ICT项目涉及的技术业务领域众多，有时需要实现技术的融合和创新才能满足客户的需求，这就需要一支高素质的技术人才队伍和成功的类似项目经验来保证。其次是客户方需求变更风险，需求变更往往是一个项目无限期延长的重要因素，导致项目迟迟不能交付或验收，这就需要采取有效需求变更流程、统计变更工作量、与客户协商分阶段实现等具体方式来解决。项目的风险来源非常多，在此不再一一列举，在风险转化为问题前，能做的就是充分降低风险带来的影响。

3.5 做好后评估和利润核算

项目交付后，进入运维阶段，在这个阶段除了要做好日常的运维工作，还要对项目进行整体的评估总结，并核算项目的利润情况，这对未来类似项目的建设可起到关键的参考作用。对客户分期支付建设的项目，要充分考虑投资的时间成本，为制定有效ICT项目利润考核办法提供数据支持。

3.6 信息系统支持

中移全通系统集成有限公司自主研发了ICT项目管理系统，从项目的商机、立项开始，到项目的执行、监控、采购、合同，再到项目的验收、后评估、利润核算等，进行了全流程、全生命周期的管理，为管理层提供了工作审批、数据分析报表等管理手段，为ICT项目的管理提供了信息化支持，并起到了关键作用。

4 结束语

ICT市场对于电信运营商来说，既是机遇，又是挑战，重点是要结合自身优势，实现业务充分的融合，一方面保持CT领先，另一方面强化IT领域的发展。展望未来，ICT市场必将占据各电信运营商重要的市场份额，ICT产品和服务会成为企业、政府等客户所需服务的重要组成部分。