浅析建设工程项目成本控制

赵海

驻马店市建诚工程咨询有限公司（463000）

浅析建设工程项目成本控制

赵海

驻马店市建诚工程咨询有限公司（463000）

建设工程项目成本控制是承建商获取利润，实现生存和发展的关键所在。在项目实施过程中，成本控制是一个复杂、细致、动态的过程。通过采取相应对策，加强建设工程项目成本控制，降低建设工程项目成本，可有效提高承建商的经济效益，进而提升承建商的生存能力。

成本控制；现状；对策

工程项目成本控制是指在整个工程项目实施过程中，对实际发生的各项成本进行跟踪检查、收集相关数据，与工程项目的目标成本进行动态比较与分析，并及时采取纠正措施，使项目的实际成本被控制在预测范围内，实现盈利的目的。对承建商来说，建设工程项目成本主要指在项目实施过程中所消耗的人力、物力、财力等全部资源的总称，具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用和间接费用等。工程项目成本的控制是一个动态的控制过程。市场经济变化多端，使得成本控制也变得更为复杂，这就需要施工企业对工程成本的控制既全面又有侧重点。工程项目成本的高低，直接反映了承建商的管理水平，也直接影响到工程的质量和承建商的经济效益。因此，加强建设工程项目成本控制十分必要。

1 建设工程项目成本控制现状

1.1 成本控制意识不强

承建商应将建设工程项目成本自始至终置于有效的控制之下，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，既不能疏漏，又不能时紧时松。建设工程项目成本在某种程度上是与施工质量控制紧密相联的，施工质量管理控制不力引起的质量低劣，同样会引起成本的增加。从表面上来看，项目组织内部职能部门分工明确、职责清晰。但如果技术人员为了解决项目中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题而选用不经济的施工方案，必然会导致成本增大；负责材料的人员只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。如果这样，势必会造成成本控制的失控，增加项目的成本。说明实际上这并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本控制的责任，没有做到全员参与成本控制。成本控制工作要充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

1.2 缺乏科学的成本控制方法

存在一些承建商不进行严格的分析论证，或凭着经验对管理成本进行估算，缺乏科学方法，或计算方法简单，核算不准确，导致预算或分析错误，影响成本控制决策。在传统的项目管理方法中，项目的质量、进度和成本是用不同方法分别管理的。项目成本的管理方法是成本会计的方法，把项目进展过程中成本的实际值与目标值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的成本是节约还是超支。但是，项目成本控制实际是对项目发展过程的控制。建设工程项目的建设时间一般较长,期间内外条件也不断发生变化。成本控制的目的是要保证按规定的方向发展，而简单地把项目进展过程中的成本实际值与目标值进行比较，无法说明在该时刻费用的差异是由于成本的超支或节约而造成的，还是由于进度的超前或落后而造成的，并不能给项目管理者提供决策的参考信息，从而使项目成本得到有效的控制。

1.3 成本控制体制不健全

完善的成本控制体制是承建商有效实施成本控制的前提。从目前来看，不少承建商虽然建立了企业成本和成本管理或控制的相关制度，但是仅在财务部门或审计部门实施，具有局限性，缺乏整体性与全局性，导致成本控制的混乱和无序。现行的工程项目成本控制体制，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人。项目管理人员承担成本控制责任太大，就会使其他相关施工人员缺乏主动成本控制责任意识，或有意识控制成本但没有足够的权利来实施。这样的话就不可能形成完善的成本控制体系。另外，在项目施工过程中,承建商、班组在肩负成本控制责任，享有成本控制权力的同时，还应对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。因为缺乏有效的激励机制，就不能充分调动项目施工人员的积极性和主动性。只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

2 建设工程项目成本控制对策

2.1 增强成本控制意识，全员参与控制

在工程项目实施过程中必然伴随着相应的损耗和消耗，成本控制主要就是将不适当的损耗控制在最低范围。承建单位和项目经理应当具备较强的成本控制意识，将施工成本控制纳入工程日常管理，收集施工中反馈的各种成本信息，并有效控制各种不合理的支出和消耗。树立成本控制人人有责的观念，项目管理人员和施工人员都应牢固树立成本控制的意识。项目部应充分利用激励机制，制定各种措施使员工利益与成本消耗挂钩，增强员工的管理意识。切实增强全员责任成本意识，才能有效地控制建设工程项目的成本。

2.2 加强全过程成本控制

项目成本形成的全过程,从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，主要包括投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程阶段的成本控制和竣工验收阶段的成本控制等四方面内容。

投标阶段的成本控制，应根据工程具体概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标后,应结合项目特点，组建与之相适应的项目经理部，并确定项目的成本目标下达给项目经理部。

施工准备阶段的成本控制，一是制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案；二是根据最佳的施工组织设计方案,进行施工项目成本预测，确定项目成本总体控制目标；三是根据企业和项目的实际情况，选取合适的项目部，签订项目管理承包责任书，核定项目责任成本目标，进行责任目标分解和成本实时监控。

施工过程阶段的成本控制，一是要重视施工进度与成本的关系；二是要重视机械设备和建筑材料供应与成本的关系；三是施工方案的经济性分析是成本控制的重要环节，工期的长短，工程质量的好坏，材料的节约或浪费都与它有极大的关系；四是项目成本控制是一个复杂的系统工程，它不仅仅是项目结束后，进行简单的会计成本分析、复核，而是一个动态的管理过程，因而要及时处理反馈的繁杂信息。

竣工验收阶段的成本控制，一是及时收集各种竣工资料，做好并按时办理工程结算。二是根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。三是及时收回拖欠款，加强资金周转。

2.3 建立健全成本控制体系

建立健全成本控制体系，主要做好以下几个方面:一是要完善成本控制岗位责任制度。建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本控制责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到具体部门、具体班组及个人。同时，还应该设置责任主体，促使每一个部门及每个成员对成本控制工作担负起相应的责任。二是要完善预算管理制度。承建单位应该树立全员参与成本控制的意识，建立健全预算调整制度，将其与动态成本控制相连，充分发挥预算管理的作用。在编制预算管理制度过程中，应该让各部门都参与进来，加强部门间的协调配合，妥善制定预算标准。三是要完善内部评价机制，承建单位应该强化内部岗位互相制约和控制机制，建立健全内部评价机制。建立有效的激励机制，充分调动项目管理人员和施工人员的积极性和主动性。

3 结语

随着科学技术的进步与社会生产规模的扩大，市场竞争日益激烈，承建商要想提升竞争力，就必须重视成本控制。建设工程项目成本控制的最终目标就是为承建单位的总体经营管理目标服务,它贯穿于工程项目的每一个实施阶段，是承建单位进行成本管理的基础环节,也是最重要的环节。承建商要获得长远发展，就必须充分挖掘自身的潜力，加强建设工程项目成本控制，以提高自身的经济效益。

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