如何在市场动荡期脱颖而出？

亚太策略研究所 李卓骏 黄德略

如何在市场动荡期脱颖而出？

亚太策略研究所 李卓骏 黄德略

摘 要：在经济动荡、不确定性是企业竞争基本特征的今天，企业如何求生，甚至永续成长，成为市场的长期领导者？哈佛商学院院长Nitin Nohria教授研究发现，9%的公司在走出经济增长放缓后变得比之前更强大。本文基于Donald Sull的企业耐力与灵活能力评估工具，采集香港多家企业数据，分析香港企业面对危机的能力，并从求生存与寻发展两个角度建议香港企业采用“双轨平衡”的应对策略。

关键词：市场动荡 生存 发展 耐力 灵活性

1 香港乃至全球经济依旧被看低

回顾美国过往30多年的4次经济增长放缓(1980～1982年，1990～1991年，2000～2002年，2008～2009年)，一项对4,700家公司研究中发现80%增长放缓期间在销售及利润的增长率未能恢复到增长放缓前水平(Rhodes & Stelter，2009)。但哈佛商学院院长Nitin Nohria教授研究发现：9%的公司在走出经济增长放缓后变得比之前更强大(Gulati，Nohria，&Wohlgezogen，2010)。

根据IMF对市场经济的预测，全球及香港经济无论是在历史或未来都是波动的(图1)，也是不确定的(IMF，2015)。其中香港经济更被看低于全球平均水平，在经济普遍被看低的情形下，香港公司该如何避免低迷带来的冲击，在低迷中实现超越，使自己变得更强大呢？

图1 香港经济波动走势

数据来自：http://www.imf.org/external/datamapper/ index.php

2 “灵活性”未必能让港企活得更好

亚太策略研究所数码调研中心以Donald Sull的《耐力vs.灵活度评量表》调研工具为基础(Sull，2009)，对香港30家各行各业企业进行在动荡时期的生存能力调查(图2)，调研参与者包括企业CEO、销售人员、市场人员、研发人员、财务人员与其他相关人员。

图2 动荡期赢家和输家分布图

基于调研的数据，根据Donald Sull的分析，在动荡期，40%香港企业有很好灵活的耐力，不管形势如何，应该都会有很好的表现；10%的企业耐力和灵活性两者都缺失，会有失败和默默无闻之虞；7%企业耐力较强，这些企业存活或许不成问题，但碰上较为灵活的对手就难免逐渐居于下风；43%企业仅仅依靠灵活性，这样的企业必须强化耐力才能获得进一步发展。具体主要存在以下几个特点。

2.1 灵活性为主，耐力薄弱，但灵活性企业未必活得更好

从耐力和灵活性分布图可以看出，灵活性是港企对自身的普遍认识，灵活性比耐力认同度高出近10%。港企危机感比较强，即使公司在营运顺利时，仍保有创业时期的戒慎恐惧，且一旦发现重大商机，经营者能大胆抓住；但港企对市场变动与实时市场数据采集的敏感性依旧不足，由此依旧可能错过不少市场机会。我们在《如何鉴别企业竞争力DNA，实现能力突破？》有类似的发现。

而在耐力方面，港企强调无形资源与强势合作伙伴，同时关注资产负债表的健全。但产品服务同构型较高，顾客因转换成本不高；也有被巨头合并、被新进入者超越的风险。

2.2 大企业不见得耐力一定强，也有瞬间倒下的危险

5001人以上规模的企业则普遍具有较强的危机感，灵活性略显不足，且对自身的抗击能力也不是很满意，低于30的平均分。这些企业较难留住有创业精神的经理人，管理人员自我认错反省意愿较差；固定成本也是公司的大负担。

而1001～5000人的灵活性和耐力相对较好。员工对公司目标相对清晰，可吸引、留住有创业精神的经理人，并且能系统地调度资金与高阶管理人才，但对市场变动的敏感性依旧不足。在耐力上，由于这些企业还处于发展期，资产负债表健全，现金来源高度分散，但产品的同构型依旧是弱点。

2.3 耐力与企业年龄没太大关联，但灵活性却随年龄增长而下降

本次调研中，年轻企业在灵活性上还有不错的表现，高达36.67。而灵活性也是随着企业年龄增长而下降，但抗冲击的耐力却没有随着年龄增长而增长，这说明企业规模越大，不见得耐力越强。

灵活为主，耐力不足，港企如何应对市场的动荡，并且脱颖而出呢？

3 应对市场动荡的“双轨平衡术”

从调研可知，灵活性不是港企应对动荡的充分必要条件，强大耐力也不一定能轻易应对危机。Sony早在2000年的经济增长放缓中，固封自守的策略，结果却是防不胜防，多个业务被竞争对手超越，这种低迷一直延续到2008年危机，2014年一度曾传出Sony申请破产保护。惠普花250亿美金收购了康柏计算机，增加2亿美元的企业品牌推广活动经费，增加10亿美元于发展中国家的IT部门。这些毫无防守的进攻，结果在经济增长放缓结束时，它难以跟上IBM等同行的盈利水平。事实证明，盲目进攻、固封自守都不一定是应对低迷的最好策略。

结合Donald Sull教授及Nitin Nohria教授应对经济危机的企业策略，我们建议港企从生存与发展两个角度，采用双管齐下的平衡术协助企业在动荡中脱颖而出。

3.1 生存基础：灵活与耐力的平衡

需要在维持灵活性的同时，强化自身的抗冲击耐力，也就是Donald Sull教授所讲的“灵活的耐力“。让两者达成适度的平衡，不见得很容易，许多强化耐力动作，却直接削弱灵活度，管理者需要做出一系列针对性的“取舍”来平衡两者。

(1)小型企业必须从事业组合和策略层面提升灵活性，迅速把资源从前景不佳的事业转往较为看好的行业；足以改变产业的重要商机出现时，能迅速确认并把握。同时寻找互补大型企业的业务空白，倚靠行业巨头的大树提升自己的耐力。

(2)中型企业灵活性维持的同时，更需要加强产品差异化的耐力。因为当今行业通常只有2～3个巨头，巨头之后就是小型企业，中型企业在同质产品下基本都是牺牲品。

(3)大企业进行二次裂变。裂变成一系列灵活的独立运作主体，例如类合伙人运作模式，事业部运作模式等，让每个团队能持续以创业心态开展自身事业。

3.2 脱颖策略：攻与守的平衡

经济增长放缓并不是世界末日，攻守兼备策略就是确保战略性的投资得到保证，否则，经济增长放缓真的会演变成企业的末日。

(1)首先，企业进入经济增长放缓时期，必须减少不必要的成本与支出，这样才能确保生存下来。但须谨记，投资在经济放缓期同样重要，它能确保公司在低潮后有新的增长点。

(2)在防守上，须从提高运营效率入手，而非削减员工的绝对数量；在进攻上，通过比竞争对手在研发、营销、资产方面更多的投资，如趁低价购买物业、厂房、设备等。

攻守兼备的例子比比皆是，例如2000年后的美国史泰博公司、日本理光集团、Abercrombie & Fitch公司、佳士拿公司等皆在动荡期后脱颖而出。

4 结语

虽然香港、内地、欧美，乃至全球的经济环境都未有明显好转的迹象，港企在增长放缓中更应该把握当中的机遇，构建企业自身的“灵活耐力”，寻找“攻守平衡”的业务策略，搭建与之匹配、环环紧扣的营运体系，寻求自我的突破。

参考文献

[1] Gulati,R.,Nohria,N.,& Wohlgezogen,F.(2010). Roaring Out of Recession[J].Harvard Business Review,88(3).

[2] IMF.(2015,10 30).IMF Data Mapper.Retrieved from The International Monetary Fund:http://www.imf. org/external/datamapper/index.php[EB/OL].

[3] Rhodes,D.,& Stelter,D.Seize Advantage in a Downturn[J].Harvard Business Review,2009.

[4] Sull,D.How to Thrive in Turbulent Markets[J]. Harvard Business Review,2009.

中图分类号：F207

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)10(a)-001-03