事业单位全成本核算研究

林丹

事业单位全成本核算研究

林丹

医院是一种跟大众息息相关的典型的事业单位主体，面对激烈竞争的医疗市场和卫生行业的迅速发展，医院的成本管理制度和方法存在诸多方面弊端，而将全成本思想应用到医院的成本核算可以全面提升成本管理水平，促进医院的持续健康发展。本文从成本核算的现状与问题入手，对开展医院全成本核算的基本方法提出建议，为事业单位全成本核算研究提供参考。

医院；全成本核算；事业单位

一、医院成本核算的现状

1.医院成本核算的项目多，核算的难度大。医院服务项目较多、技术更新快、成本复杂，医院成本核算有很多不确定的因素，成本核算复杂。而大型医院多数为公立的非营利性医院，由于历史原因，医院一般投入不计成本，产出不计效益，医院财务缺乏统一而科学的管理，因此医院的成本信息、核算方法的基础比较薄弱，增加了成本核算的难度。

2.医院成本核算方法复杂。医院是一个复杂的管理系统，它由不同的科室和相关单位构成，每一个科室或相关单位都因其业务的不同使得成本的具体内容和表现方式不同，多样的成本形态和分类造成了医院成本核算方法的复杂化。

3.医院成本项目的不可比性。医院的业务不同于一般的企业，具有个性化的不确定性。每一所医院提供的服务，都会因不同医院具体情况、医生水平、病人需求等的不同而使其成本的内容及表现方式各异，即便是同一种疾病对不同病人来说，因其治疗方法、实际病情不同，也使得成本发生变化。此外，医生的诊疗方式或新技术的应用也可能改变成本的结构。

二、某人民医院成本核算现状

该医院成本核算的一般程序：医院总成本由直接医疗成本、直接药品成本、间接成本以及管理成本构成，为了将成本核算更细致，又将直接医疗成本划分为直接医疗成本和技术成本两大类。

1.直接医疗成本核算。各个核算单位为进行医疗服务活动而直接发生的各项成本费用计入直接成本，如科室的工作人员发生的各类支出，可按照费用发生的明细项目及本期所有成本的总支出进行重新分配，而涉及到一人多职又或一人多部的工作人员发生的费用，则可按工时、考勤等方法直接计入或分摊进入相应的成本核算单元。

2.药品成本分摊。按各医疗科室实际发生的药品收入占总药品收入的百分比分摊至相应的医疗科室，计算医疗科室的医药总成本、诊疗成本、床位成本等相关明细成本项目。

3.医疗技术成本分摊。将实际发生的各项医疗技术服务成本按照一定比例分摊至各医疗科室的明细核算单元，从而可得出直接医疗科室的总成本、诊疗成本、床位成本等各明细成本项目。

4.管理成本分摊。管理类科室工作人员发生的各类成本费用可根据人员数量比例分摊到相应的医疗类科室。

5.间接成本分摊。将医疗辅助科室的成本费用按照服务对象和一定的比例分摊至对应的医疗科室和药品供应科室。

三、医院全成本核算过程中的问题与对策

（一）医院全成本核算中存在的问题

1.医院的经营和成本意识不强。医院在开展新项目和新技术时，往往只注重医疗质量及未来收益，对于如何有效降低成本却并不重视。长期以来，由于医院本身事业单位的性质，造成医院各单位只重视医疗服务本身而忽略成本的控制，并且职工也都缺乏控制成本的意识。医院管理层往往只重业务科室的成本管理，轻职能部门的成本管理；重直接成本的管理，轻间接成本的管理；重事后成本的核算，轻事前成本的分析等理念。

2.成本核算的管理方式和实际实施的多样性。目前，医院成本核算的管理方法只是简易的将科室的支出项目直接计入到对应科室的医疗成本，通过将其与收入的对比来核算科室的经营业绩，并以此作为奖励的依据。这并不属于全成本核算，还有很多应计未计的项目，只能是一种不完全的成本核算模式。这种核算方法下的成本数据归类并不准确，不能完整的反映各科室在医疗服务中的准确消耗，也不能真实的反映科室的收益状况，而各科室也只注重与自身奖金挂钩的那部分支出的成本控制，对其他与奖金发放无关的成本损耗不予关注，不利于全面成本控制的实施。同时，该成本管理模式属于事后计量，虽然可以让管理层了解医院的一些成本耗费状况，但耗费是否合理，能否在耗费发生时或发生之前对该项成本进行控制，缺少相应的措施和方法。

3.全成本核算缺乏整体性及科学的方法。全成本核算涉及到医院的各个方位和所有过程，涉及到各科室间的协调与配合、医院信息化的统一规划以及各项业务流程的规范、计量方法的完善等。目前，各医院实施的全成本核算中，并没有统一的方法。

（二）医院实施全成本核算的对策

1.提高成本意识，加强管理建设。医院应将实施全成本核算作为医院发展战略的重要组成部分，通过建立规范的管理机构，指定具备相关知识、经验和管理才能的人来开展工作。并首先加强医院各级管理层及各级人员全成本核算理论的学习，增强员工的成本意识，逐步提高全成本核算在医院整体活动中的地位。医院的管理层要用全成本控制的眼光，依靠准确的数据决策，做到科学管理，正确处理医院发展规模与医疗资源的关系，合理优化和整合现有各种资源，适度发展，统筹发展，促进医院的可持续发展。

2.规范管理流程，提高信息化水平。建立规范有效的管理和业务流程是全成本核算管理的必备要素，而简单高效的数据处理流程又是规范流程管理的重要手段。医院必须运用现代化的信息技术实现全成本核算的自动化、整体化、科学化，从而建立以业务部门为主的数字化采集、储存、传输信息系统，提高信息化成本管理和控制能力。为此，医院要建立一套与全成本核算相匹配的信息化管理系统，不仅能保证全成本核算的顺利开展，更能促进整个医院建立高效的管理流程。信息系统建设至少应明确两点：首先，将信息系统覆盖到全院的各个业务科室的检查、治疗室、各个实物管理库、各个收费点等基层成本点，实现全系统成本核算数据的自动收集、存储、分析和共享；其次，应设置详细且严谨的人员操作权限，只能在对应的权限操作范围内进行数据处理，保证内部控制的有效实施。

3.加强有效监督，建立规范的制度体系。建立科学、规范的监督管理体系是保证全成本核算顺利进行的重要手段。在成本核算的全流程、全层面、全人员都要保证有明确的监督规范及监管人员，保证各个成本点的实际情况得到反馈和评估，有问题也可及时得到修正和改进，从而形成一套完整的、高效的监督网络。另外，还必须建立一套全成本管理体系，如：对仪器设备、医用材料、药品等实物的入库、出库各环节的数量、经手人员、时间等日常的管理工作制定相应的规范；制定成本管理实施细则。对成本单位的分类、成本范围确定以及成本核算方法、报告方式等进行明确和规范；制定科学的考核方法。包括成本管理的各作业环节、具体业务的考核方法、绩效考评的指标体系、医院的奖励分配办法等。

（作者单位：中南财经政法大学会计学院）