浅析全面预算管理在现代企业管理中的意义和作用

青岛港国际股份有限公司 丛建华

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。推行全面预算管理，有利于强化企业内部管理，加强成本支出控制，降低经营和管理风险，增强竞争能力，提高经济效益。

一、推进全面预算管理在企业管理中的意义和作用

全面预算管理是集计划、控制为一体，根据战略而合理配置企业资源的系统管理活动的总称，是现代企业管理的重要组成部分。美国著名管理专家戴维·奥利指出：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题整合一个体系之中的管理控制方法。其“全面”所涵盖的意义是全员参与、全方位管理和全过程控制。早在上世纪80年代，美国几乎所有大型企业都采用了半个世纪以前GE等公司所实施的全面预算管理，目前，世界500强公司有90%以上都实施了全面预算管理。在我国，随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，全面预算管理制度在我国逐步建立。我国财政部于2010年出台《企业内部控制应用指引第15号全面预算》，国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》点明了全面预算管理的重要性，有力促进全面预算管理的建立和实行，如何运用全面预算管理是当前国内企业管理关注的焦点，加强全面预算管理对于加强企业内部控制，提升企业经营管理水平具有十分重要的现实意义和作用：

第一，全面预算管理对于企业加强内部控制、强化管控有重要意义，全面预算是全员、全部门、全过程的系统管理工作，它强调了全员参与性，将企业的每个部门、每个岗位甚至每个工艺流程都用“预算”串联起来，“有预算不超支，无预算不开支”，以预算为标准，有效管控成本开支，超预算的开支必须经过预算委员会的研究审批，避免舞弊造成资金流失，有效的全面预算管理制度强化了各部门的协调、分工和权限的互相牵制。

第二，实行全面预算管理可合理配置资源，实现战略目标。预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。采用全面预算管理之后，企业会根据战略目标形成一系列的预算指标，各部门会据此合理分配资源以达成这些指标，并最终实现战略目标。同时，企业的战略执行过程通过预算管理变得可控，并可以根据市场、经济环境的不断变化，不断调整，以实现配置资源的最优方案。

第三，企业推行全面预算管理可以更大程度规避经营风险。利用全面预算管理能使企业各项工作的运行更有条理、更有计划性，有利于内部控制的执行，为企业制造良好的经营环境。预算决策及执行情况的检查多采取集体决策、审批，避免因盲目投资而造成的非经营性损失，同时，通过抓好财务预算，可以预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通，充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，从大额基本建设投资，到小额费用报销，所有资金支出都纳入预算控制。例如，可以根据应收帐款回收情况和应付账款的付款方式选择，规划付款日与企业未来现金流量，降低企业速动资产的拥有量，减少不必要的融资负债，从而减少利益费用支出，规避资金链断裂的风险，达到提高效益、有效降低财务风险的目的。

第四，全面预算管理可以有效加强企业集团的绩效管理。预算可以充当企业战略目标与经营绩效评价之间联系的工具。全面预算指标能够为企业内部各部门、各环节的绩效评估提供出科学的参考数据。在企业内部推行全面预算管理，可以根据各指标的实际完成情况与预算进行比较分析，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，实现绩效结果及经营过程管理的全覆盖，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。简而言之，预算是企业执行层在预算年度内的执行标准，在预算年度结束时充当决策层对执行层的考核标准。

二、当前企业在施行全面预算管理的过程中存在的问题和盲区。

全面预算管理在帮助企业提升效益、强化管控等方面取得了一定成效，但由于在我国企业中实施时间短、基础薄弱以及部分单位重视程度不够等原因，还存在一些问题：

一是预算编制与企业整体战略衔接不够。年度预算编制还不能与企业整体战略、近期规划有效衔接，对资源整合、业务调整、发展布局等缺乏前瞻性考虑，预算实施过程中存在偏差。

二是预算编制仍偏重于财务预算。大部分企业把全面预算等同于财务预算或财务部门的预算，预算编制仅仅依靠财务部门的力量，没有做好计划、生产、销售、投资等各有关部门的协调配合，所谓的全面预算管理工作仍停留在财务预算或收支计划管理阶段。对财务预算之外的其他专项预算大多局限于预算统计、汇总，缺乏编制研究、过程控制和考核评价，还不能真正体现全员、全过程、全方位预算管理。

三是缺乏较为科学、完整的预算指标体系。企业在进行编制预算时，没有从整体上把握企业的经营管理状况，从业务、资金、资源、战略全视角，实现资源配置，缺乏一套科学合理的指标体系——将企业的的整体目标分解为各个预算指标，从而建立起指标分解落实包保体系，做到一级向一级负责，层层分解、细化，做到每个部门、每个生产环节，每个人都明确指标、目标，实现作业协同、战略贯彻、经营改善、价值稳增的企业整体目标，影响了预算管理的整体效果。

四是预算编制方法不够科学合理。在实际操作中，企业往往把预算的编制大都根据上年数据进行增量或减量编制预算，缺乏可靠的数据作为佐证，资金分配缺乏科学、合理的标准(定额)和依据。各部门预算额度的多少，不是取决于经营发展和本部门工作的实际需要，而是取决于原来的基数，这样会导致各部门虚报预算数据，甚至为了来年争取更多的预算，年底突击花钱，造成不必要的浪费。

五是预算监督机制不健全、执行不严格、预算调整随意性强。由于决策层领导缺乏对预算管理的相应重视，预算执行过程中相关部门对预算指标的确定出现讨价还价行为，预算随意调整，考核激励机制跟不上，干好了不奖，干砸了不罚，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用

六是是预算管理缺乏弹性，没有预算调整机制，预算制定后未考虑到客观变化和市场因素预算，不能根据实际情况的变化及时调整预算，使得预算流于形式，不能很好地支持公司的战略，失去了预算应有的意义和作用。

全面预算管理作为企业的一种现代化管理方法，适应了市场经济发展的要求，也促进了企业强化内部管理，但我国的实践操作经验还不足，还存在太多问题需要解决、存在太多困难需要去克服，我们要在实践的过程中不断总结经验教训，进一步改进和完善这种管理体系。我们深知，全面预算是全员、全部门、全过程的系统管理工作，只有充分发挥其真正作用，才能推动企业经营绩效的持续提高，实现企业长足的发展。

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