探究企业实行全面预算管理存在的问题及对策

2015-03-19山东新富佳悦大酒店有限公司张英书

财经界(学术版) 2015年13期

山东新富佳悦大酒店有限公司张英书

自上个世纪末，国家经贸委就已经下发了在国企中进行全面预算管理的命令并颁发了相关文件。随后这近二十年间，全面预算管理被推广至政府、企业甚至是学术界中进一步实施。尽管全面预算管理的普及范围已较之前有了很大的进步，但无论是落实的程度还是企业对其所采取的重视程度，都很难与发达国家进行比较。好在经济市场化使得企业开始不得不面对竞争更加激烈的发展局面，为了提高竞争力、平缓风险，企业开始对全面预算管理重视起来，并将其作为进行内部控制的重要工具，全面预算管理愈加完善。

一、所谓“全面预算管理”

(一)基本内涵

企业的预算主要是指基于预测，借助数量或金额等多种形式对企业在未来一个期间内的生产经营状况进行科学的计划与决策。而全面预算管理则是于企业内部实施的、主要针对内部进行控制管理的科学管理方式，它对企业的财力、物力与人力等诸多资源进行优化分配，以使企业的发展目标得以更快、更容易的实现。同时，它还可以将企业各部门存在的诸多关键问题整合到一个综合性的整体中，进行统一的管理控制。

(二)基本内容

全面预算管理对于现代企业的发展来说是不可或缺的，作为实现企业战略目标的强有力手段之一，企业在实行全面预算管理时，需要考察市场的实际需求并对其进行深入研究，以销售预算作为出发点，向生产、成本等环节进行延伸，对企业的重大决策进行科学的预测。

(三)特点

顾名思义，全面预算管理最大的特点就在“全”。在覆盖面积上，“全”既包括了上至管理层下至基层员工所有部门的职员，也包括人力、物力与财力等所有资源。而在覆盖时间上，全面预算管理更是贯穿于整个生产经营周期的始终，从收集市场需求开始，到分析数据，到作出决策，再到整个生产经营过程，都少不得全面预算管理的参与。综上所述，全面预算管理表现出全额、全员、全程这三项“全面”特色。

二、在企业内部实行全面预算管理的必要性

全面预算管理针对的对象是企业的所有部门，如生产、销售、工程、财务等部门。由于这个特点，全面预算管理在企业内部形成了一条有机链，通过链式管理，企业整体与各部门的宏观、微观目标得以被有机整合为一个整体，在企业整个生产经营的过程中达到对各部门全程监管。由于众多主观、客观因素的干扰，全面预算管理的实际执行情况总会与预期有所不同，这时可以将这些不同进行全面分析，并以此为依据得出如调整预算等具有实践意义的解决措施，并在进行绩效考核时以此为评价依据来对各部门采取科学合理的奖惩措施。

(一)全面预算管理是促进公司各部门间达成畅通交流的有效手段

由于其具有整体控制的特点，因此企业组织得以通过全面预算管理向各部门及部门内的全部人员下发要求。借助全面预算管理，企业总预算目标与下级部门职能达成了一致，这种最佳匹配状态可以大大地提高企业的生产经营效率。

(二)全面预算管理是企业量化与指标化业绩的有力证据

企业通过全面的预算管理将生产经营计划指标化，并将生产经营所得量化，并以此为员工在期末进行绩效考核的重要依据。而量化的考核结果更加准确、公平，也能更好地调动起员工的工作积极性，使企业的生产经营效率更高。

(三)全面预算管理是节约企业成本、协调资源分配的科学手段

通过全面预算管理，企业将生产经营过程中所需的各种资源和要素得以更加准确、协调地配送至具有真正需要的部门，避免了资源的浪费。同时，编制更加合理、平衡，生产经营活动中所耗费的成本更加节省，企业也因此得到了更高的收益。

三、全面预算管理在实行过程中被发现的漏洞

(一)企业预算管理意识薄弱

我国经济高速增长期始于改革开放，这使得企业整体起步都比较晚，发展时间较欧美企业有很大的差距，大部分企业不是处于创业的新生期，就是刚有起步的成长期。这导致管理者在发展企业、制定企业发展目标时，缺乏长远的眼光与全局观念。企业的发展目标局限于眼前的利益，而不是面向未来，放长线钓大鱼。这就导致全面预算管理难以获得管理者的重视，全面预算管理的实施没有积极性，实行的过程就会举步维艰。部分企业管理者虽然进行了预算管理，却仅仅是针对有问题的部分进行独立的预算，而没有进行全局预算，这使得预算管理难以充分发挥其职能。

(二)编制随意

预算编制的是否合理，直接关系到预算管理实现的最终结果。由于重视度不够等原因，大部分企业在编制预算时，或是没有进行科学的数据采集及分析，仅仅是按照一般标准进行适量的调节就作为新的预算方案交予实施，使得理论与实际脱节；或是仅仅依靠上级的需求做预算编制，而没有与下级进行沟通；更有一部分企业使用固定预算，不根据客观情况进行灵活安排，这都会导致预算方案缺乏合理性与可行性。

(三)执行力度不够

重理论、轻实践是导致全面预算管理在执行过程中缺乏足够力度的重要原因。由于仅仅浮于理论层面，政令无法彻底下达，责任无法明确，监督机制不完善，一旦发生问题只会相互推诿，使得预算执行难以获得应有的效果。

四、解决对策

(一)保证“全面参与”以实现对执行力度的强化

1、全额参与

企业在经过一个经营周期后，会综合成本与利润、收入与支出核算出一种最终金额，全面预算管理通过财务、业务、资本三种预算对这个金额进行管理。此外，企业参与日常经营活动与资本运营活动，为了在这些活动中获得更高的经济利益，就需要从销售和生产等运营环节进行全面预算。于是，进行预算的依据就是前文所提到的金额及总结出金额所需的财务报表。由此得出结论，全额参与预算，可以使得全面预算管理更加科学地统筹安排未来企业生产经营计划。

2、全员参与

全面预算管理的全员性不只是指基层的员工与各部门的管理者，更包含了起到领导决策作用的最高管理者。由于这一阶层的管理者一举一动、所思所想都会对企业发展方向造成严重影响，因此最高管理者对全面预算管理的重视与否将会影响到全面预算管理在企业内部的落实程度。基层员工虽然看似不会对企业重大战略目标造成显著影响，但积少成多，量变会引起质变，因此基层员工对全面预算管理的参与度也要重视起来。为了保证任务下单的过程中全员都能分担起各自的责任，需要借助全面预算管理对基层员工进行成本效益意识的培养，这样可以使全面预算管理调配的资源畅通地到达有所需要的部门，从而达到资源的最充分利用。

3、全程参与

对全面预算管理认识不深的人，会认为预算仅仅停留在会计核算环节。实际上，会计核算仅仅是全面预算管理的一个环节，全面预算环节从生产开始，延伸至销售、财务核算等企业的所有环节。会计核算仅仅是全面预算管理的多个环节中最容易发现企业生产经营中存在的问题的环节。全面预算管理通过在各生产经营环节发现问题，并逐个击破，可以降低解决问题的难度，有利于企业利益最大化的实现。

(二)从思想层面扭转管理者、基层员工对全面预算管理的不当认识

对于全面预算管理抱持着“无用论”或“工具论”这对企业管理者来说都是不可取的。随着经济体制、财政体制、金融体制的改革，全面预算管理的优越性愈加可见。为了提高企业的竞争实力，在白热化的竞争市场中获得更高的利益，企业必须扭转管理者的不当认识，同时培养基层员工关于参与全面预算管理的积极性，使全面预算管理执行的更加畅通无阻。