我国地方传媒集团融合发展路径研究

吴志远 罗志刚

（1.华中师范大学 新闻传播学院， 湖北 武汉 430079； 2.湖北省社会科学院 马克思主义研究所， 湖北 武汉 430077）

我国地方传媒集团融合发展路径研究

吴志远1罗志刚2

（1.华中师范大学 新闻传播学院， 湖北 武汉 430079； 2.湖北省社会科学院 马克思主义研究所， 湖北 武汉 430077）

近两年，传统主流媒体断崖式下滑的趋势越来越明显。如何在新媒体环境下生存，已经成为地方主流媒体最为紧迫的问题。为此，课题组系统地考察了上海报业、浙江报业、大众报业、湖南广电、南方报业这5家地方重点传媒集团媒体融合的路径，并利用产业经济的视角进行审视和归纳，发现他们转型升级的共同特点是：尊重传媒业作为产业所具有的一般规律，考虑传媒业的特殊政治属性；立足自身的资源和优势，并以此为出发点，形成各自独具特色的模式，如“新项目带动型”、“跨界融合型”、“资源重组先导型”、“强势内容驱动型”、“媒体品牌拓展型”等模式，上述模式对于地方主流媒体融合发展，具有非常重要的参考价值。

传媒； 主流媒体； 新媒体; 传媒业

相对于其他产业而言，传统主流媒体目前所遇到的困难，显得特别突出。在各种舆论平台上，成为热点、焦点。如果从产业经济学的视角来看，传媒业的遭遇与大部分产业的遭遇没有两样。新技术的到来，使传统生产经营模式遭到替代性变革，新兴企业与传统企业之间，不可避免地展开拉锯战。传统企业对新兴企业由开始的视若无睹，然后感觉不妙，再到慌了手脚，最后到学习新兴企业，试图融合。从以蒸汽机为标志的第一次工业革命起，这样的循环就在一遍又一遍地上演。但是，似乎没有哪个产业像传媒业这样引起如此巨大的响动。传媒业掌握着内容生产和传播的渠道，对自己的痛苦，感受会比别人更深一些。

为更好贯彻落实中央精神，统一思想、提高认识，切实增强推动媒体融合发展的紧迫感、责任感、使命感，湖北省委宣传部组织相关课题组，对全国地方重点媒体集团的融合发展深入调研，并委托华中师范大学新闻传播学院作为课题承担人，撰写相关调研报告。调研期间，课题组成员先后赶赴北京、上海、杭州、广州等地，对浙江报业、上海报业、湖南广电、南方报业、腾讯、百度、今日头条……以及湖报集团、湖北广电等媒体做了深入细致的调查，并通过座谈、对话以及文献检索的方法，了解并研究国内外关于媒体融合的最新进展、研究成果。本文试图从产业经济学的视角，还原传媒业融合发展的本质，同时审视主流媒体融合新媒体的种种困难。研究发现，被视作融合发展典型的一些地方传媒集团，正是因为把握产业普遍规律，同时充分兼顾中国传媒业党和政府“喉舌”功能的特殊性，立足自身优势，充分利用新媒体带来的机遇，大力推动自身转型升级，开启了特色鲜明的融合发展路径。

一、由技术变革引发的转型升级

所谓媒体融合，是从互联网技术以及新媒体诞生开始的。与传统媒体相比，新媒体具有压倒性的优势：在传播速度方面，报纸以天来计算，电视和广播以小时计算，而新媒体的更新周期可以秒来计算。这得益于新媒体数字化传播的本质：将信息转化成为数字，经过转播之后，再在接收平台上还原成为信息。比如《今日头条》总裁张一鸣，就告诉调研组成员，他们对于接受度高的用户，其推送的间隔，甚至只有几十秒。这不仅优于传统媒体，就是新闻门户网站，也无法做到常态化；在成本方面，由于新媒体传播，是通过有线或者无线网络实现，所以它不需要受到印刷、运输和发行的制约，因此用户获取新媒体信息的成本非常低；在信息量方面，目前还没有任何一种传统媒体能够与网络媒体抗衡。由于具备海量信息存储能力，所以，在同一新闻事件的报道上，可以充分地展示各方信息，各类观点。

不仅如此，新媒体不限时、不限量的存储能力，还可以保留过去的文件，方便读者查阅、对比；在传播范围上，新媒体没有地域、疆界限制，而且由于数字化的特点，跨国传播和本地传播的成本、速度相同。与传统媒体相比，新媒体真正打破了国界、地理的限制。

与传统媒体相比，快捷的检索是新媒体一大亮点。对于新媒体每天海量的信息，我们不可能每条都看，而要迅速找到我们需要的内容，数字化技术带来的便捷检索功能，就派上大用场；新媒体还打破传统媒体介质的限制，实现在同一媒体上以不同呈现方式进行传播。网络媒体可以根据需要，随意地进行文字、图片、音频、视频以及动画的组合传播。同一条新闻里面，可以既看文字、图像，也可看视频；新媒体还可以模仿人的思维方式，提供超文本阅读。所谓超文本阅读，就是利用超链接的方式，在数据中又包含其他的数据；在传播面向方面，新媒体的互动性，使其具备比传统媒体更大的优势。这种互动，拉近了传播者和接受者之间的距离，让受众对传播的信息兴趣更高，更容易接受。

“当一个新技术到来时，它为某个产业提供了一个新的模块，一种新的升级。”①传媒领域正是如此。互联网技术的出现，打破了传媒业时间、空间的局限，使得以往的产业门槛（昂贵的印刷设备、庞大的发行网络等）不复存在，产业边境变模糊。“产业边界的四个方面（技术边界、业务边界、运作边界、市场边界），其实是相互关联、相互影响的。其中，技术边界是产业边界形成的核心，随着技术边界的消失，业务边界、运作边界和市场边界也会逐渐模糊，在它们的相互作用之下，产业边界会发生交叉、最终导致产业融合的发生。”②传媒业边界的消失，大众传媒业被抛入更大的语境中，这个语境便是构建在大数据基础上的信息产业。边界消失，不仅让原来与大众传媒业界限分明的通讯业进入传媒业，更有为数众多的社会资本虎视眈眈，这让一直处于垄断地位的传统媒体很难招架。事实上，从经济史来看，这种由于新技术带来的产业更新、迭代，层出不穷。“经济是技术的一种表达，并随着这些技术的进化而进化。”③

传媒业面临的问题，就是新技术（互联网技术）创造出可以具有替代传统媒体的新兴产业（新媒体产业），导致了一系列新的制度安排，原有的资源必须重新进行组合。新旧媒体融合，本质可理解为“由互联网技术导致的产业转型或者升级”。产业转型升级，有自己的路径：“企业内部创新——行业内部升级——产业内部升级——产业之间的升级。”④不断循环的过程，推动着产业从低级到高级形态。

很显然，循环的源头是企业内部创新。换句话说，产业的转型升级，最终落实到企业的转型升级上。这也是习近平总书记提出“要着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”的根本原因。只有深刻地体会到，传媒业作为产业，仍然遵循一般产业发展的基本规律，才能真正找到媒体融合发展的突破口。

二、传统媒体转型遭遇重大挑战

新媒体技术兴起后，传统媒体在内容与新技术结合方面的探索从没停止。传统媒体纷纷推出数字化内容，尝试全媒体转型。以报纸为例，从纸质报纸到网络电子版、再到移动终端版，传播介质越来越多样化。在这些探索中，传统媒体融合新媒体的思路，还是沿袭此前的成功所形成的经验，包括将新媒体当作新的发行渠道，比如报纸网页版；或者将新媒体当作自身内容营销和品牌推广的战场，比如报纸的官方微博、微信。这些融合，到目前都没有很好解决盈利模式问题。没有产生盈利新模式的媒体融合，都是尝试性的、不彻底的，只是对现有模式的微型改良，无法挽救传统媒体走下坡路的趋势。

并非传统媒体不重视盈利新模式的培植，而是他们长时间内没意识到新媒体对传统经营模式的改变具有颠覆性。以数字化为核心的新媒体技术出现，不是改进传统媒体，而是要对传统媒体进行根本性改变。信息技术和数据处理能力的发展，带来了大数据时代。大数据是“逼近真实的写真”，能够在决策、营销、品牌塑造等领域，发挥巨大作用。

要发挥大数据作用，就必须拥有获得数据的能力。现在，很多互联网巨头争相自办或者并购媒体，就是因为以媒体终端作为入口，可带来巨大的流量和用户。所以，阿里巴巴入股新浪微博、高德，收购91手机助手并增持UC股份；百度旗下视频网站爱奇艺收购PPS，其目的就是为了买入口、流量和用户。

庞大的用户在网络上分享“喜怒哀乐”后，留下“数据废气”。通过对“数据废气”的分析，可以获得巨大的商业价值。特别是，2015年1月25日，微信推出的朋友圈广告，完全是因为用户自己生产内容，让朋友圈具有强大粘性。微信团队对朋友圈各类数据精心分析后，再植入广告，实现精准投放。

通过这种方式，互联网巨头与用户之间建立起“强连接”，区别于传统媒体与用户之间的弱连接。传统媒体因与用户互动不够，只能是一种弱连接。传统媒体或许有能力建立一个吸引人的信息终端，一个内容丰富的微博或者微信公共号，却没有能力通过入口来收集数据，更无能力对数据进行深入的挖掘。一个典型的例子是，电视台或许拥有大量数据，但要了解自己的观众，还要依靠第三方机构比如收视率调查公司。

想在互联网巨头免费提供给用户的服务上寻找盈利点，这是传统媒体迟迟找不到盈利新模式的原因，也是传统媒体不具备互联网思维的一个重要例证。缺乏对大数据的收集能力和分析能力，传统媒体不但不能从用户数据那里获得新的商业利益，还会妨碍了自身内容生产的进一步优化。比如，美国电视剧《纸牌屋》的成功，就得益于在线影片租赁提供商Netflix通过对跟自己有强连接关系的3000万用户进行深入分析，并聚合相关信息，再投巨资翻拍的。这个电视剧，可以看作Netflix对自己用户的一次精准营销。所以说，传统媒体集团要把握数字化的未来，必须分析在线新闻信息流和用户阅读新闻的趋势，并优化新闻生产，从中找到破局之道。

当然，利用大数据来优化内容生产，这只是传统媒体转型的重要一步。更重要的是，要让优质的内容在互联网时代能够产生新的盈利模式，这一任务更加任重而道远。比如，《今日头条》通过信息的即时传播和新闻资源的整合，吸引了品牌商。但是，在如今的传统媒体，这两者目前仍然是分裂的，两张皮。

三、主流媒体融合发展的困难与原因

传统媒体难以找到盈利新模式，还有体制机制的深层原因。

回看国内的新媒体发展以及传统媒体的应对史，我们发现并非传统媒体对于新媒体的挑战，没有引起重视。应该说在很多时候，主流媒体采取的动作都要早于市场。就以门户网站为例，早在1997年11月7日，www.xinhua.org也就是新华网上线，2000年启动新域名www.xinhuanet.com。新华网的成立要早于四大门户网站。如新浪网1998年11月才成立上线，已经晚了整整一年。2000年，新浪网在纳斯达克上市，而2013年1月新华网递交IPO申请，就遭遇国内一级市场关闭。

再以央视网为例，cctv.com（央视网）1996年12月建立并运行，而优酷开始公测则是2006年6月，晚了近10年。如今来看，不管是新华网与四大商业门户网站，还是央视网与古永锵创办的优酷相比较，前者的市场影响力都要远远弱于后来者。同样，中央以及各地党报集团创办的网站，也要早于或者同步于市场的商业网站，但是至今大部分党报网站，都面临小散的突出问题。以南方报业集团为例，集团旗下的各报、各刊都建立了有独立域名的网站，现有网站达到30多个，包括：南方网、南方周末网、21世纪网、南网、奥一网、大粤网、凯迪网、南方农村报网、小伙伴网、南方报业网、新牧网、政坛网等等。目前，该集团从事新媒体及信息技术的人员超过600人。但是，从整体来看，除了与腾讯公司合作设立的大粤网成长较快之外，其他网站的运营都不太理想，都缺乏足够的市场影响力。

传统主流媒体融合新媒体如此艰难，有以下几个方面的原因：

首先还是在观念上存在问题

传统媒体办网站，建立在传统媒体兴盛时代的思维逻辑上，骨子里把网络视为内容的一个发行新渠道。正如有报人所言：我们不是赶时髦办一个网站，而是为了延长纸媒生命周期，解决纸媒未来遇到的严峻形势，未雨绸缪。在这种思路引领之下，绝大部分传统媒体，指望依靠几十个人甚至几个人，把纸媒生产的原创内容，以日或者以周为周期搬到互联网上，希望借此延续报纸产业过往的辉煌。曾经在市场上的霸主地位，让传统主流媒体对过去的新闻生产、传播方式难以割舍，即使互联网公司在大片疆域上攻城割地的背景之下，还将自己的视角局限在如何提供新闻产品，局限于如何单向服务受众，局限于内部传统业务的融合创新之上。结果，传统媒体根本孵化不出或也无法转型为成功的新媒体。传统媒体和网站之间，“两张皮”，“相互对立”、“相互内耗”，好一点的也就是互相配合，相互结合，却很难做到真正的融合。

不仅如此，传统媒体内部，很多人躺在编制的怀抱里，对新媒体冲击不敏感，认为有国家撑着，不会有危机。他们依靠制度的保障，改革动力不大。却不明白互联网时代，创新是基本的节奏。任何业务都在不断创新，不断地被颠覆，今天的明星，明天就有可能成为明日黄花。

相反，一些互联网媒体从创办开始，就有强烈的危机感。这种危机意识转化成为他们创业的动力。抱着传统媒体的思维，去运营互联网媒体，就像习惯淡水的鱼，放进大海里，不适应是必然的。要意识到以互联网技术为依托的新媒体，虽然有着技术的外衣，但是它带来的却是传媒行业革命性、颠覆性的变革。从传播形态到思维方式，都将发生深刻变化。传统媒体与新媒体的融合，是指新旧媒体一切有关要素的汇聚与融合，包括媒介形态、媒介功能、传播手段、资本所有权、组织结构等要素的融合。

其次，体制和机制的束缚

作为互联网业务之一的新媒体，其身上带着互联网创新的基因，创新业务需要新型的生产关系配合。传统媒体发展新媒体业务，就需要在体制和机制上或说是生产关系上做出改变。

但是，现有体制和机制，在互联网时代的背景下，却阻碍了传统媒体的转型。以《舌尖上的中国》为例，以极小的成本，获得“万人空巷”级别的口碑。《舌尖2》的商业回报比《舌尖1》涨了20倍。但是，在央视现行体制下，总制片人陈晓卿却不愿做第三部。据他所说，原因是比以前更烦，“每天都在压力中度过”。而真实情况是，这部影响巨大的片子，对个人的激励很少。传统媒体的现行激励机制，已经不适应市场环境下的人才使用方式。

不仅如此，现有的体制机制还在造成人为的不平等。同样以央视为例，央视员工分为“三六九等”。福利和待遇最好的是“正式职工”和“台聘职工”；其次是“企聘职工”，主要是通过央视旗下的子公司中视汇才发展有限公司进行劳务派遣的员工；待遇最差的是“项目制职工”，他们直接跟央视各栏目签约，不仅没有年终奖，连央视大楼的门槛和食堂的饭卡都没有。事实上，近年来能够获得“正式职工”和“台聘职工”身份的不多，倒是“项目制职工”数量日渐庞大。

其三，新媒体技术力量不足

传统主流媒体，人才结构中，居于主导地位的是新闻采编人员。而对于大多数互联网公司包括新媒体在内，技术人才则是最主要的人才。现有的人才结构直接导致了传统媒体技术力量的不足。就以“大数据技术”为例。大数据技术可以让新闻存储和处理变得容易，有了海量的数据信息，可以判断新闻信息之间的相似关系，确定和提升新闻传播的含金量。大数据技术的运用，可以让已经和正在发生的事实变得更加透明化，甚至有些以前认为和新闻不相关的信息，都可以从中挖掘出潜在的价值。大数据还让新闻价值的评判变得更加准确。以前，一篇好新闻主要通过同事认可和有限读者反馈得到确认。现在，可通过点击量、点赞人数、转发次数等数据，给出更客观的评价。媒体越受欢迎，用户越多。每天数以百万计的信息交互，需要依托成熟的大数据系统。目前，大多数传统媒体都不具备这样的技术。很多媒体就只有一个简单的Web网站，有的还是委托社会公司来维护、营运。这样的技术力量也让这些传统媒体在与新媒体竞争中，显得异常疲软。

第四，资金投入不足

互联网行业是个烧钱的行业。互联网企业的发展逻辑是在“烧钱”中寻找新的盈利模式。亏损也可能被作为业绩向投资人汇报，因为亏损额扩大可能意味着市场占有率的提升。这样大手笔的投入，传统媒体吃不消。尽管传统媒体也早早地触网，但大多是撒胡椒粉，浅尝辄止。对于进军互联网市场所必需的系统升级、改造，新产品研发，同时还有持续投入来寻找盈利模式，是基本无法实现的。

在传统媒体的融合发展过程中，大多遭遇资金缺乏的困境，并且，融资渠道似乎也不太通畅。芒果TV曾与优酷处在同一起跑线上，做网络视频需要大量的宽带，受限于体制，芒果TV无法通过市场融资。但优酷很快就获得风投，大量购买宽带，让用户观看时非常流畅。优酷很快站稳脚跟，花大价钱买版权，芒果TV只能望洋兴叹。长期以来，传统媒体自身积累不多，而又无法打通直接融资渠道，这就决定了传统媒体无法用收购互联网企业的方式，实现融合转型。

第五，新媒体人才无法得到保证

一方面，要满足融合发展的需要，传统媒体中的新媒体人才奇缺；但另一方面，传统媒体又人满为患。上海报业集团董事长裘新说：“如果纯粹是个投资者的话，我就砸个4亿下去把这些人全部遣散，留下能干事情的三五百人，也许真能做出一些什么来。但我们不能这么干。”不仅新媒体人才难进来，一些资深的采编人员，也由于分配机制的原因，选择离开。以芒果TV为例，刚入职的毕业生，月薪不过两三千元，工作五年的老员工不足8000元，这跟动辄一两万的互联网公司收入相比，毫无吸引力。这也导致湖南广电成为业内“黄埔军校”。据了解，山东卫视曾派人在长沙住了一个月，盯着湖南广电制片团队挖人，最后带走了几十人。

而在央视，据有关人士调查，一个记者来自于工资体系外的“增收节支奖”占据他收入至少一半以上，而这部分收入是最不规范的。而央视的项目制员工，大部分收入要靠“发票报销”，这意味着一个人要绞尽脑汁才能拿到他本应该得到的收入。

四、地方重点传媒集团转型之路

主流媒体融合新媒体的种种不适应症，如何破解？

前文已分析过，传媒业和其他产业一样，遵循同样的发展规律，传媒行业的转型和升级，也将从企业的内部创新开始。按照产业发展规律，产业变迁的源头是新产品和新流程的采用，而新产品和新流程主要产生于企业的研发活动。只有成功的研发和创新，才能改变企业的市场经营条件，使企业拥有较强的市场竞争力和超额利润。

除了研发，企业的创新还包括：盈利模式上的创新、网络（联合他人创造价值）创新、结构创新（重新组织并匹配人才和资源）、流程创新、服务创新、渠道创新、客户交互创新等。当创新型企业获得超额利润，吸引其他企业效仿，才有可能完成整个产业的转型升级。也就是说，现阶段传媒业的转型升级，需要有创新能力的传媒集团为整个行业探索新路。因此，我们研究重点放在一些标志性的地方传媒企业升级转型探索和实践上。

对重点地方媒体集团转型升级的个案分析，我们采用企业战略管理以及媒介经营管理的理论视野。该理论认为：企业战略管理的核心其实就是资源配置战略。战略没有相应的资源配合，是不可能有结果的。再进一步说：“实现企业使命是以企业所能够支配的资源为基础的，扩大企业所能够支配的资源是所有企业战略所追求的目标，企业竞争力突出体现在争夺资源的能力上。”⑤企业的资源包括：有形资源，即传统理论中的人、财、物；无形资源，范围较广，如专利、商标、品牌、商誉、管理体制、组织结构、创新能力、企业文化等；人力资源，除一般意义上的劳动力之外，还包括知识、智慧、技能、学习能力等；边缘性资源，指那些企业可以暂时性、部分性应用的资源。有了资源，企业才能制定相应的策略。“策略具有指导内部重大资源分配的功能，每一个企业对于资源运用的方式不尽相同，观察企业分配资源的方式，便大致可以知道企业的战略重点”。⑥鉴于这种认识，台湾学者吴思华提出企业策略制定与执行的流程：分析企业的“策略构面与特性”⑦（见表1，图1），在此基础上制定企业发展策略类型。

表1 策略构面与特性示意图

图1 策略三构面相互关系

本报告利用吴思华的理论，对走在全国地方媒体前列的上海报业集团、浙江报业集团、大众报业集团、湖南广电集团以及南方报业集团的转型升级策略进行分析，希望能够总结出一般的规律来，为地方媒体融合发展提供有益的借鉴。

1.上海报业集团：“新项目带动型”产业升级模式

目标及策略构想。2013年10月经上海市委批准，由解放日报报业集团和文汇新民联合报业集团重组的上海报业集团正式成立。在上海市委推动下，上报集团提出：“打造国内最有影响力、竞争力的报业集团，率先实现向新型主流媒体转型”。顶层设计思路是“实施平台战略，最大化地发挥集团的整合优势，在平台上做集成、做孵化，从产品、项目的单体打造走向围绕新媒体产业布局和发展模式的顶层设计。”同时，发力培育三个平台：优化已有平台，推动解放、文汇、新民等一批自办网站的升级；借力成熟平台，携腾讯合作“大申网”，联百度合作“上海新闻”频道；自建新平台，提升内容核心竞争力，主要项目“澎湃”和“界面”。注重两个原则：底色和底线。底色是指意识形态，始终明确我们是党的主流媒体；底线是指舆论导向，把握正确的导向不动摇，始终坚守舆论阵地。

转型升级的主要动作。在营运范畴的界定与调整方面，上报集团一方面不断推出令人震撼的新产品，一方面尽量缩小传统产品规模。新产品包括：2013年12月10日上线试运行，2014年1月1日正式运行的“上海观察”；2014年7月22日正式上线的“澎湃新闻”；2014年10月上线的“界面”。其中，澎湃新闻是上海报业集团的重大战略项目。主要传播介质为网站、移动客户端以及数十个公众账号矩阵。内容上，定位时政和思想，走风格严肃、追求建设性和权威性之路，以原创为主；上海观察，以聚焦上海政经为主，主要内容为焦点话题的深度阅读，通过移动设备客户端、网站、微博和微信公众号等发行内容；界面，声称“只服务于独立思考的人群”，自我定性为“由上报为主，联合金融资本、社会资本、产业资本共同出资打造的一个全新的互联网金融信息服务平台。”

针对陷入困境的媒体形态，上报集团大胆淘汰。先难后易，从体量最大、影响力最大的《新闻晚报》毅然休刊着手。然后是《讲刊》、《房地产时报》休刊，《倡廉文摘》合并，两张地铁报重组。上报集团报刊还剩23家，可能还会缩减。今后，衡量报刊生存发展的标准只有两个：承担新闻宣传、文化传播职责的社会公益类媒体；读者需要、能够自我生存发展的市场类媒体。

在核心资源的创造与累积方面，上海报业集团整合经营资源，文化地产投资和文化与新媒体投资两大资产运营平台完成布局，正在有序运作之中。在事业网路的建构与强化方面，借力成熟平台，左手携腾讯合作“大申网”，右手联百度合作“上海新闻”频道。2014年1月1日，上报集团与百度合作运营的百度新闻上海频道上线，该频道结合自动抓取源和主动推送位等方式，选用上报集团内主要网站的稿件，基本上覆盖了上报旗下主要网站的本地重要新闻和资讯。对上报旗下新民、解放、文汇等各网站，上海频道均出现一定的流量导入作用。

支撑转型升级的体制机制改革。效仿上海司法专业职务序列改革，进行采编人员专业职务序列的改革。改革的目的是“让采编人员的权利、义务反映在版面内容上”。其主要内容包括：专业职务序列与行政业务管理序列分工明确，这种分工，要在选题、采写、修改、用稿、审稿等每个环节上得到体现；实施“首席”制度，让首席发挥“球星”作用，充分授权，依靠他们来进行资源配置，“责、权、利”结合，确保能够生产出有影响力、提升水平、打造报社品牌的优秀作品；实施薪酬体系的整体改革，建立科学合理的薪酬结构，真正发挥强化激励作用，“既要保证基础性收入，让人静下来、沉下去，安心做事；同时又要通过绩效激励，让人动起来、冒出来，焕发活力”。2015年上半年，上海报业集团在国内报刊出版集团总体经济规模中排名第一，并且实现时间过半、任务过半的预算目标，初步验证了上报路径选择的合理性。

在新媒体项目方面，上报集团澎湃、界面两个新媒体项目的广告收入，再加上活动经营收入、用户付费收入，全年有望超过亿元。而在资本运作方面，上报集团的八二五基金已经投出近8亿资金，41个项目，覆盖包括互联网金融、数字阅读、移动医疗等多个领域。资产管理规模可望突破60亿元的瑞力创新基金上半年也正式投入运作。三、五年之后，这两大资本平台有希望成为上报集团最主要的经济支柱。

不断推出新媒体项目，是上报集团的转型升级之路最重要的特色之一。与之相对应的，是该集团对传统媒体形态大刀阔斧的淘汰，让人、财、物资源集中到前景更为广阔的新兴领域。通过新项目的推出，在抢占市场、鼓舞士气的同时，让变革成为主流声音，强势突破传统媒体的思维和体制的禁锢，最终实现整个集团的转型升级。

2.浙江报业集团：跨界融合型产业升级模式

目标及策略构想。浙江报业集团战略目标，是以用户为核心，充分运用“资本、技术”的力量，构建“互联网枢纽型传媒集团”。通过深化体制改革，激发内部创新活力，运用资本力量，壮大传媒实力，抢占互联网主阵地，努力构建“3+1”大平台（新闻传媒、数字娱乐、智慧服务和文化产业投资），形成“大传媒产业格局”，力争成为中国最优秀的传媒上市公司。

转型升级的主要动作。在营运范畴的界定与调整方面，加快数字娱乐平台、智慧服务平台、新闻传媒平台的构建。数字娱乐平台的构建。2013年4月，上市才一年的浙报传媒完成对盛大网络旗下杭州边锋和上海浩方网络平台的并购，耗资31.9亿元。浙报传媒获得了一个拥有3亿注册用户、超过2000万活跃用户、1000万移动用户的网络成熟平台，成为全国首个由国资控制的大型自主性网络用户平台。

传媒业变革时代，重大机遇可能隐藏在任何角落。浙报传媒积极拓展传媒和文化产业投资，成立东方星空创投公司，已累计对外投资6.07亿元。智慧服务平台的构建。利用成熟网络用户平台，构建以互联网用户为基础的智慧服务产业平台，包括“钱报有礼”社区电商、网络医院、养老服务产业和县市区域门户集群等。新闻传媒平台的构建。浙报传媒实施“红色新媒体建设工程”，着力打造“三圈环流”的新媒体矩阵，努力建设有“浙报特质、浙江特点、原创特色、开放特征”的主流网络媒体平台。“三圈”包括：核心圈，打造“浙江新闻”移动客户端、浙江手机报、浙江在线新闻网站及网络电视台“四位一体”的网上报；紧密圈，包括边锋网新闻专区和新闻弹窗、云端悦读Pad客户端、边锋互联网电视盒子、腾讯大浙网以及各县市区域门户网站，形成主流舆论的协同阵地；协同圈，主要包括微博、微信和专业APP等。

在核心资源的创造与累积方面，依托成熟的互联网用户集聚平台和技术研发平台，集聚600多名的互联网专技人才，让同行艳羡。确立以用户为中心的理念，投入5000多万元，率先成立数据库业务部。互联网用户规模快速扩大，已达5亿多注册用户、4000万活跃用户。

支撑的体制机制改革。作为上市公司，浙报传媒体制、机制改革，走在全国省级传媒集团前列。通过建立现代企业制度，建立规范的公司治理机制。浙报的上市，使得国有大型传媒集团也拥有了难得的体制、机制优势，并拥有了占领互联网主阵地的发展平台。这将有助于进一步提高国有资本在意识形态领域的影响力、控制力。

浙江报业集团转型升级最大的特点是跨界融合，突破传统媒体产业的限制，使得集团在全国率先突破了传统媒体主业的限制，实现了多元化发展，并以多元化经营的收入，实现对传媒主业的反哺。浙报集团为主流媒体跨界发展起到了良好示范作用。

3.大众报业集团：资源重组先导型产业升级模式

目标及策略构想。认为“报网不会相互取代，可以共存共荣”，大众报业集团独树一帜，提出“报业搞媒体融合，关键是把影响力回馈和聚合到报纸上”，发展“一网、两端、三线、四点”，加快建设新型主流媒体集团。“一网”，即大众网。以大众网为龙头，整合省内半岛网、鲁中网、齐鲁晚报网等，组建山东省互联网传媒集团。“两端”是手机客户端和“山东24小时”新闻客户端。“三线”是报纸、有线电视和网络媒体。“四点”是内容、受众、渠道、经营4个节点。大众报业已形成报刊、有线电视和新媒体、文化园区、楼宇经济、投融资、印刷、发行物流、会展八大产业板块。2013年，大众报业利润7.35亿元，继续遥遥领先于全国各大报业集团，总资产65.59亿元，综合实力全国报业第三。值得一提的是，大众报业2014年的业绩出现大幅度下滑，其转型升级道路仍然异常艰巨。

转型升级的主要动作。在营运范畴的界定与调整方面，大众报业做强三大支柱报纸，集中精力，培植《大众日报》《齐鲁晚报》《半岛都市报》，充分发挥报纸品牌、竞争优势。整合全省报业资源，与《潍坊晚报》《沂蒙晚报》《鲁南商报》《牡丹晚报》《青岛早报》《青岛晚报》通过股权连接实现联合。依托齐鲁晚报，成立齐鲁传媒集团，整合《牡丹晚报》，兼并了《财富时报》，创办了《黄三角早报》。整合全省互联网资源。以大众网为龙头，整合山东境内的半岛网、齐鲁晚报网、鲁中网等以及移动客户端、IPTV等，组建山东省互联网传媒集团。整合全省手机报资源，2013年1月组建山东手机传媒有限公司，手机报用户突破700万，还上线了“山东24小时”新闻客户端。整合有线电视网络，出资10亿多元入股拥有2000万有线电视用户的山东有线电视网络，成为全国最大有线电视网的第一大股东。大众报业打通了电视屏、电脑屏和手机屏。多元发展，在济南、青岛、烟台建设三大文化园区。

支撑的体制机制改革。出资人由省政府变更为大众报业集团，形成以事控企的体制，产权归属吃了定心丸；扩大投资权限，省里明确，5000万元以下投资集团自主决定；山东省委、省政府批准，成立省管国有大型文化企业齐鲁传媒集团，作为整合全省行业报和市场报纸的龙头。这意味，大众报业向地市发展有了政策依据，有助于打破传统媒体地域、层级限制，是全国首例。

“载体是否在手，关系传统媒体生死。”这是大众报业集团对于媒体融合关键的认识。在此基础上，大众报业集团一方面利用报业目前遭遇的困难带来的资源整合窗口，加快报业资源整合步伐，掌控更多的媒体资源，另一方面，加大自身的新媒体建设力度。通过传媒资源的整合，使得山东报业具备独特的市场优势。

4.湖南广电集团：强势内容驱动型产业升级模式

目标及策略构想。湖南广播电视台提出，全媒体发展要“一云多屏”，特别注重围绕核心内容开发新媒体业务，把传统的观众变为用户，重新定义广播电视台。策略构想：研发和生产优质的创意内容是湖南广电的原动力，需要通过创造好的体制、机制和生态来不断地强化；以原创内容为核心，形成了内容、营销、衍生产品三重互动的良性生态圈；运用资本的力量，捕捉产业变革中的新兴领域，分享传媒业变局带来的红利。

转型升级的主要动作。在营运范畴的界定与调整方面，做强原创内容。继续制作类似《快乐大本营》、《天天向上》、《爸爸去哪儿》、《我是歌手》这样的现象级优质电视节目。延伸产业链条。围绕现象级电视节目，加大周边产业开发，实现品牌价值的扩张，撬动文化产业链条，增加广电产品的附加值。

“芒果TV”大平台转型。2014年，芒果TV与金鹰网整合为新的芒果TV，成为首个具有广电背景的视频网站，杀入互联网视频领域。湖南广电要求，芒果TV在3年内，要完成“大平台”转型，跻身全国视频业第一阵营，覆盖1900万全国用户，成为具有规模、影响力和商业价值的互联网媒体平台。

“芒果TV独播”战略。2014年4月，启动“芒果TV独播”战略，旗下所有节目、版权不再对外销售，所有内容只在以芒果TV为平台和品牌的视频、互联网电视、IPTV、手机电视上传播。这意味着，湖南广电变互联网版权收入模式为互联网投入模式。

打造芒果媒体生态圈。积极拓展新媒体、新业态、新空间，涵盖有线电视网络、创业投资、电视购物、艺员经纪、影视剧制作与发行、文化演艺、地产酒店、会展旅游及幼教等业态，打造以“芒果”为品牌的媒体生态圈，由服务观众向服务用户转型，重新定义广播电视台。

在核心资源的创造与累积方面，打造高素质团队，并推行标准化管理。继续打造一支由优秀制片人、主持人、导演构成的高素质团队，能够孜孜不倦地追求创新，能够持续不断地拿出最好的节目创意、编排、发行、宣传。标准立台。坚守湖南广电的经典独播模式，在播出内容上，严格执行经过多年实践才形成的精准并且严格的选择标准，这一系列标准形成了芒果平台独有的气质。支撑的体制机制改革。引资改制，向旗下全资子公司快乐阳光互动娱乐传媒有限公司投资10亿元人民币：扶持芒果TV、互联网电视、移动互联网等新媒体领域业务；通过改制，冲破体制机制的限制，顺应互联网时代媒体发展的产业规律。

湖南卫视坚持认为“内容是媒体最核心的资源”。正是基于这一认识，提出了网络视频独播策略，成为湖南广电转型升级之路最引人注目的动向。其底气来源于湖南广电颇具竞争力的优质原创电视节目内容。显然，湖南广电是传统广电时代的赢家。“独播策略”的内在逻辑，与湖南广电向来坚持“原创”、坚持“自制”思路一脉相承。湖南广电在探索真正的内容原创优势在互联网时代的生存方式与路径。

5.南方报业集团：媒体品牌拓展型产业升级模式

目标及策略构想。南方报业传媒集团融合发展的宗旨，是要把该集团在传统媒体时代形成的品牌优势和内容优势，转化成为新媒体环境下的影响力和竞争力，不仅如此，还要借助新媒体的力量，扩大优势，壮大主流舆论阵地。

南方报业传媒集团提出了“深耕主业、多元开拓、加快转型、融合发展”十六字发展战略。围绕该战略，进行了“一体（南方报业传媒集团）两翼（南方网、集团新媒体有限公司）的融合发展布局。在这个布局中，一方面发挥南方网等重点项目的示范带头作用，加快集团下属传统媒体和新兴媒体一体化发展；另一方面，发挥集团新媒体有限公司的孵化、组织、运营和评估功能，调动集团所有员工的创造力和积极性，促进集团转型。在集团战略中，南方网、南方舆情、289艺术园区，被确定为三大重点项目。它们将发挥出示范作用，带动集团的产业升级转型，促进集团媒体的融合发展。

转型升级的主要动作。在营运范畴的界定与调整方面，进一步强化新闻主业，启动三大项目推动转型升级，并继续实施多元化发展战略。新闻主业的强化。注重对传统媒体的改造，比如以互联网思维，推动南方日报、南方周末、南方都市报、南方人物周刊的改版，其核心是实施“1+X”采编策划联动机制；加强对城市的渗透，开办社区报；利用现有的资金和内容优势，加强对新市场的开拓，比如与泰国当地机构合办《星暹日报》，进军海外市场。

三大项目推动转型升级。以“南方网”、“南方舆情”、“289艺术园区”三大重点项目为龙头，实施带动战略。做强做大南方网。南方网是集团融合发展的核心项目。南方网肩负双重功能，一方面，南方网被定位为省委省政府官网、南方报业传媒集团官网、《南方日报》官网，致力于将其打造成为“广东第一新闻宣传门户”、“外界了解广东的第一窗口”、“广东第一政民互动平台”、“广东网民第一资讯服务平台”；另一方面，南方网还是集团的融合发展核心平台、品牌集聚平台和服务创新平台。2014年7月9日，南方网完成第一轮改版，其重要举措包括充分吸纳南方日报核心资源，着力建设21个地级市的地方频道，创新页面设计提升浏览体验，强化用户端功能开发。推出“南方舆情”服务。这是南方报业传媒集团基于互联网环境及利用大数据技术，推出一个服务新领域。其商业模式，是全天候为各地党政部门、企事业单位提供包含舆情监测、舆情分析、舆情解决方案等方面的有偿服务。

多元化发展。除了主业之外，南方报业传媒集团在相关多元化发展方面，也做了非常有益的探索。比如，在文化地产方面，南方报业兴建了“289南方艺术园区”，作为进军文化产业的突破口和桥头堡。该项目利用集团原印刷厂的旧厂房，将其改建成为一个集艺术评鉴、展示、传播、交易、教育、社交于一体的高端文化园区。进军影视产业，丰富传播平台。

在核心资源的创造与累积方面，重构编辑流程，设立创新孵化中心。与改版、沉到社区、跨境创办新的报纸和筹划新的项目等外显的举措相比，南方报业内部也在着手改革，其重点是正视新媒体时代的来临，对编辑流程进行重新架构，设立全媒体编辑部，以适应“1+X”采编策划联动新机制。2014年9月，南方报业设立的创新孵化中心，则是在培养集团的另一种核心竞争力：互联网时代的创新、创业能力。对于创新项目，南方报业将进行评估、论证、孵化、跟踪，对可行性强的给予资金、技术、制度等方面的重点扶持。

在事业网路的建构与强化方面，为了整合更多的资源，推动集团的转型升级，南方报业加强了地方伙伴的合作。其重要举措，就是成立南方网地方频道运营中心和南方网行业运营中心，建设21个地市频道和16个包括汽车、楼市、旅游、健康、时尚在内的行业频道。支撑的体制机制改革。新的运营模式，必须要有新的机制与之配合。为了满足南方报业转型升级和融合发展的需要，南方报业对组织架构进行了调整，对采编流程进行了再造，对管理体系进行了重组，希望通过改革机制，激发创造力和凝聚力，形成创业干事的良好氛围。其中重要的措施包括：成立南方报网编辑委员会，由《南方日报》编委和南方网班子成员组成；制定《南方日报》和南方网编辑部联动机制、政务和突发事件报道联动机制等。

至今，南方报业集团对旗下媒体品牌的优势都确信不疑，的确，很少有报业集团有南方报业集团这样的自信：无论是南方周末还是南方都市报，都是各自领域的领军媒体。南方报系一度被认为是代表着中国报业的高度。这种优势具体为品牌公信力、内容竞争力、人才创造力、结构扩张力和资源整合力。这是南方报业在传统媒体时代最可宝贵的资产。这样的基础，也决定了南方报业的转型升级之路，不可能像其他一些媒体集团那样，对传统成功的模式做彻底的切割。而希望这些成功的模式能够成为集团在转型升级过程中一张有利的牌。

五、启示和建议

对地方重点传媒集团融合发展路径的分析，我们可以看出，这些媒体集团能够取得一定的成效，并得到从国家到地方的支持，正是源于他们从产业发展视角来看目前传媒业的大变局，“清醒地把握形势，立足自身优势，深化改革创新”。⑧他们坚持主流媒体的舆论引导功能，高度重视传统媒体的信息内容生产优势，以此作为盈利新模式的基础，充分地利用新媒体技术带来的优势，同时以改革创新为动力，推动媒体融合发展，让自己在传媒大变革中始终站在潮头之上。

总结他们的经验和做法，我们可以得到以下启示：

发现和培植传媒业的新价值

企业能够战胜竞争对手并在激烈的竞争中存活下来，根本原因不是在于它打败了敌人，而是为消费者创造了新的价值。新媒体兴起之后，说到底是对现有主流媒体的原有价值产生了巨大冲击甚至取代。所以，对于主流媒体而言，最急迫地是重新发现自己的价值。这意味着要对传媒业的价值链进行重组。上海报业集团推出的澎湃新闻，就是将传统媒体的内容生产优势和新媒体的技术与渠道优势结合起来，产生了新的价值。

让传媒业价值创造更有效率

很显然，新媒体能够迅速崛起，最关键的就是它比传统媒体更有效率：包括降低成本、加快速度、信息传递更方便快捷。这种竞争优势，是传统媒体所无法比拟的。所以，传统媒体快速败下阵来。传统主流媒体想要重新赢得竞争的优势，必须让自己价值创造效率迎头赶上。在对四家报业集团的考察中，他们或者跟腾讯、阿里巴巴以及百度合作，利用他们的新技术来提升自己的效率，或者组建自己的研发团队，提升自己的效率。浙江报业集团通过收购“边锋、浩方”，扩大自己的用户规模，充分利用规模效益的优势，来提升自己的价值创造效率。

充分挖掘现有优势资源的边际效应

企业创造并拥有的核心资源，是形成组织核心竞争力的关键。而公司竞争力的强弱，取决于能否建立核心竞争力。在传统媒体时代，已经拥有较强竞争力的企业，能否在新媒体时代继续形成新的核心竞争力？湖南广电的探索，就是牢牢抓住其“现象级”电视节目的制作能力这一核心竞争力，垒筑起在新媒体时代的竞争门槛，推出独播策略，将核心资源的边际效应放大。南方报业集团则充分发掘自己在传统媒体时代积累下来的媒体品牌优势，希望能够将这一优势，延续到新媒体渠道上。这些媒体集团，专注于自己的核心优势，并以此作为自己媒体融合路径的原点。

找到在新市场环境中的独特定位

从产业经济学的视角来看，公司在市场结构中的地位，决定了公司的行为，也决定了公司的经营业绩。以往，传统主流媒体的高额利润，正是源于传媒业的特殊地位。他们在政府保护下，垄断了市场。新媒体技术的产生，打破了这种垄断。传统主流媒体，若想生存下去，必须要在变化了的市场结构中，重新找到自己的位置。山东报业集团利用行政的力量，在全省范围內整合报业资源、网络资源，实现了在传统媒体时代未能实现的新闻资源跨地域大整合，其目的正是在此。问题在于，山东报业集团目前所整合的这些资源，在新媒体环境下是否仍然具有强大的优势，尚且需要时间来证明。

找准合适的竞争策略

吴思华认为，企业负责人在决定发展策略时，也决定了市场和竞争对手。显然，在新媒体竞争之下，传统主流媒体的目标市场已经发生了很大变化，竞争对手也由同一地域内同属国有的媒体，变成了全国范围甚至全球范围而且产权属性多样化的互联网媒体集团。传统主流媒体转型的过程，也是一个市场重新定位的过程。对传统主流媒体而言，找准自己占优势的市场，确定自己新的客户，非常关键。浙江报业集团通过对“边锋、浩方”网络游戏平台的收购，让自己新闻类产品的消费者，由传统老年化的报纸订户，扩大到年纪更轻、更加有活力的游戏爱好者，就是在重新定位自己的市场。

有效地获取企业转型升级所需的资源

新媒体的兴起，除了改变传统主流媒体所处的市场环境之外，也改变了主流媒体的资源需求结构。这意味着，传统主流媒体要通过转型升级来适应新的市场竞争，必须找到高效、低成本的方法来获取新的资源。这些资源包括市场资源、技术资源、资金资源和人才资源。浙江报业集团通过收购互联网公司的办法，来获取技术资源、人才资源。上海报业集团在采取系列手段，进行内部价值链的调整以及外部业务的拓展之后，目前将关注的重点放在人身上，他们认为，人才是传媒业转型升级的关键。他们选择推行采编专业职务序列改革作为突破口。其目的，是让上海报业集团所有的资源配置、职责赋予，都围绕着能否激发采编人员生产出体现报社水平、提升报社品牌、产生社会影响力的好作品。其核心思路是，“既要保证基础性收入，让人静下来、沉下去，安心做事；同时又要通过绩效激励，让人动起来、冒出来，焕发活力。”⑨

找到融合道路上的最佳合作伙伴

在企业经营管理中，基本上没有一家企业能够只凭自己的力量，提供所需的所有资源，也没有办法依靠单打独斗来抵抗大环境的变化。必须要跟相关企业联合起来，形成合力。例如，湖南广电的网络独播策略，如果只有湖南广电一家坚持，效果是不大的。只有更多的电视台都来响应这个政策，才有可能真正捍卫电视台作为节目原创者的版权收益。此外，我们发现，所考察的几家重点地方传媒集团，都在不同程度上，与互联网巨头之间有合作业务，要么借用他们的技术，要么借用他们的渠道，或者拿出双方的优势资源，拓展新的业务。传统媒体与新媒体之间的合作，更多地表现为产业链上下游之间的资源整合。

巧妙地规避或者减轻主流媒体转型风险

对于传统主流媒体而言，在新的市场环境下，进行产业转型存在着巨大的风险。稍有不慎，很容易就陷入人们所说的“不转型等死，转型找死”的境地。如何正确面对潜在的风险？应该说，这些地方重点传媒集团，都采取了相应的措施。其中，浙江报业集团的“传媒梦工场”项目令人印象最深刻。“传媒梦工场”通过内部孵化创新、创业项目，来为主流媒体的转型探索路径。等到小项目探索成功之后，再在集团层面全面铺开，有效地规避了在看不清路径下转型的盲目性。南方报业集团也采取了相同的措施。

创造主流媒体转型升级的良好生态

跟大自然一样，企业的生态环境，对于每一个身处其中的个体，能否顺利成长，都起着关键的制约作用。传统的主流媒体转型，也要创造有利于自己转型的最佳环境，最大限度地获得各方的支持。这方面，上海报业集团先行一步。上海报业集团的转型升级，获得了上海市委、市政府的全力支持。上海市委、市政府主要领导，多次到集团现场办公。不仅如此，上海报业集团还与资本市场有着良好的合作，为转型升级提供了充足的资金。

注释

①③（美）布莱恩·阿瑟：《技术的本质》，曹东溟、王健译，杭州：浙江人民出版社，2014年，第214页，第211页。

②周振华：《产业融合：新产业革命的历史性标志——兼析电信、广播电视和出版三大行业融合案例》，《产业研究》2003年第1期。

④王述英：《新工业化与产业结构跨越式升级》，北京：中国财政经济出版社，2005年，第65-66页。

⑤张东生、李艳双编著：《企业战略管理》，北京：机械工业出版社，2011年，第124页。

⑥⑦吴思华：《策略九说——策略思考的本质》，台北：脸谱文化事业股份有限公司，2003年,第52页。

⑧尹汉宁：《在媒体融合发展中提高传播能力》，荆楚网，2014年8月20日。

⑨传媒圈：《上报集团掌门裘新最新讲话曝光，思考华为模式》，2015年2月，http://www.mediacircle.cn/？p=19621，2015年2月13日。

责任编辑 梅莉

Study of the Convergence of Local Media Groups

Wu Zhiyuan1Luo Zhigang2

（1. School of Journalism and Communication， Central China Normal University， Wuhan 430079;2.Research Center of Marxism， Hubei Academy of Social Sciences， Wuhan 430077 ）

This study points out that traditional mainstream media still have not yet made their exit although suffering from serious challenges. Some local key media groups，represented by Shanghai United Media Group， Zhejiang Daily Press Group， Dazhong News Group and Golden Eagle Broadcasting System， are searching for ways of media convergence through transformation and upgrading. By analyzing these four media groups， this study finds out that they all form their own developing models on the basis of giving full considerations to the developmental law of media industry and mouthpiece function of Chinese traditional media， making good use of chances coming with new media on the basis of their own resources and advantages. From the perspective of industrial economy， this study proposes that the essence of media convergence is the transformation and upgrading of media industry caused by new technology. This study also thinks about the upgrading path of local mainstream media from the perspective of industrial development．

local key media group； media convergence； the impact of new technology； the path of transformation and upgrading； media industry

2015-03-15

湖北省委宣传部“2014年度新闻宣传与舆论引导重大调研课题”