关于企业集团治理结构与资金集中管理的问题探讨

2015-03-18中铁电气化局集团有限公司尹帮进

财经界(学术版) 2015年15期

中铁电气化局集团有限公司尹帮进

一、企业集团治理结构定义

企业集团治理结构有两个定义：狭义上的定义，是指股东的权利以及董事会的功能、结构等方面的一些制度上的安排；广义上的定义，则是指能够决定企业集团的目标以及控制方案等的，和企业集团的控制权以及剩余索取权分配等相关的一些法律、法规以及文化或者制度上的安排。企业集团的治理结构其实就是企业的所有权安排。

二、企业集团治理结构模式

企业集团主要采用两种治理模式：市场导向型治理模式；网络导向型治理模式。

(一)市场导向型

如果属于市场导向型治理模式，那么它在对市场信息的分析上要求更加准确，以确保对市场信息引导下决策的正确性。在这个模式下，企业的经营管理者对本集团资源利用率的提高会比较看重，尽一切可能达到对资源的有效利用。同时，要保证资源使用上的统一、优化。

这种模式的企业集团，常常会使用资金结算中心模式，对资金的集中管理要求比较高，对于资金以及市场的动态信息获取要求迅速及时。而这种模式也会反过来有效发挥资金集中管理的优势，为企业申请信银行综合授信提供便利，便捷、高效地获取银行信贷资金。由于这种模式是建立在信息的实时变化与监测的基础之上，因此，企业的经营决策也必须要随之动态变化。

(二)网络导向型

在这种模式下的企业集团，在股权上比较集中，股权持有人会影响到集团决策。同时，对于企业的融资上，银行有很大的作用。而董事会则拥有对经营管理者监督以及约束的权利。这种模式下的企业集团，能够将代理矛盾进行直接控制以及内部化。但是在市场控制上会比较不利，也不利于企业集团进行外部融资，大大提高了企业集团的负债率，加大了企业集团的财务风险。

采用这种模式的企业集团，也必须加大资金集中管理的力度，而且，集团外部融资比较困难，对资金的使用效率也提出了很高的要求。这种模式与市场导向型模式相比，在资金集中管理上，要求得更为紧迫。

三、资金集中管理的必要性

(一)资金分散会降低资金的优势

企业集团是由若干企业组成的，管理比较分散，资金不能够有效集中，使得集团的资金使用效率以及整体优势降低。同时，集团内部企业出现资金短缺问题时，往往向外部银行举债，不能由企业集团内部调剂，这样往往会将问题扩散，影响到集团本身，增加了集团整体财务负担，造成恶性循环。同时，企业集团资金的分散也会对企业规模扩张造成一定的限制。

例如，某集团总公司，下属企业有200余家，在实施企业资金集中管理之前，集团合并报表显示存款1千多亿元，贷款达七百亿元，企业集团每年支付的利息达到四十亿元，资金的利用率很低。在进行资金集中管理后，设立内部资金结算中心，将企业集团资金统筹调剂使用，使全集团贷款金额降低到八十亿元，财务费用有效减少三十多亿元，企业的资金利用率非常高，取得了巨大的经济效益，资金集中管理成效显著。

(二)资金分散会降低资金的透明度

企业集团对公司进行分散管理，对集团的二级法人单位银行开户没有有效管控，对资金的具体流向没有有效监控，使得企业集团无法进行宏观调控，处于尾大不掉的状态。

如果企业集团的二级账户比较多，比如达到上千家银行账户时，监督工作难以顺利进行，使得财务问题很难及时发现，对公司的管理造成隐患，不利于集团进行整体统筹管理。

案例：某国有大银行曾经出现过这种问题，二级分行对银行内的资金进行违规操作，而这一现象持续了很长一段时间之后才被总行发现，这个事件造成了该行数亿元的损失。

四、资金集中管理案例分析一

(一)案例概述

某著名跨国企业集团，在华投资，已经拥有不少下属企业。下属企业拥有大量的外贸业务，也有一定的资金储备。集团总公司对集团的资金管理提出了新要求：一是将下属企业的闲余资金，在符合现行的外汇管理政策的情况下，集中到集团总部；二是下属企业的原有资金结算方式不受影响；三是当集团总部出现资金缺口时，外部银行可以提供融资。

(二)解决方案

所以集团总部以及下属企业，在当地银行进行美元以及资金经常账户的开户，并有对应的委托贷款专户；二是集团在银行的综合授信额度与集团的固定资产联系在一起，集团为各个下属企业设定账户的透支额度，同时下属企业额度总和不应该超过银行为集团授予的总额度；三是设计的系统，应该可以将下属企业的闲余资金，转移到集团总部所对应的账户中，采取的形式为委托贷款；四是如果下属企业对外付款账户的资金不足时，银行可以将集团设定的透支额度投入到其中；五是如果子公司的支付超过集团设定的额度，可以进行资金申请，集团核定之后，以发放或者归还委托贷款的形式，将资金调拨到企业的账户。六是每天下午4点半工作日结束时，集团以发放或者归还委托贷款的形式，将资金调拨到企业的账户，并补齐资金缺口；七是依照事先的约定，在固定期限内将委托贷款进行结算，并将利息调拨。

五、资金集中管理案例分析二

还有很多企业集团由于不实行资金集中管理，而出现公司治理结构问题的例子，已不在小数。需要引起广大企业集团的注意。

(一)案例概述

某集团企业，在1987年创建，下属企业有34家，主要经营范围是电网工程建设与发电设备制作与销售。主要产品有工矿设备、工业电器、石化核容器等。成立至今主要承担的工程承包以及设备成套达83项，总金额达523亿元，成为全球知名的承包商之一。

(二)案例探讨

该企业集团没有采用资金集中管理制度，使得企业的治理结构出现问题，并影响到企业的经营，其主要存在的问题有以下几点：

1、缺乏有效资金集中管理体系的构建

该集团的资金结算比较分散，各个下属企业多头开设独立银行账户，而集团企业只是进行制度的发布，以及进行抽查性质的审计工作，造成了下属企业纷乱开户。而企业集团在不断发展过程中，传统的单纯的分权管理模式已经很难适应时代的发展变化，造成了企业集团资金管理的松散。集团没有对资金建立集中的管理指挥体系，对资金缺乏统一地调度。在财务数据以及资金的结算上不能有效集中起来，集团的管理者缺乏全面的信息，对资金的管理上缺乏有效的监督与控制，使得资金统筹使用的风险增大。集团内部发展处于不平衡状态，部分下属企业资金大量闲置，而部分下属企业资金短缺，对集团的资金没有进行有效利用。下属企业在资金的使用上比较随意，增加了财务风险。同时，下属企业在资金筹备上是单独进行的，在与外部银行谈判中处于劣势地位，造成了融资的困难。与其他实行资金集中管理的其他企业集团相比，该集团企业的银行综合授信额度明显小于资金集中管理后的银行综合授信额度，企业的发展受到很大的限制。同时，集团总部没有实行自上而下的预算政策，使得下属企业在预算上缺乏合理性，造成了预算的失误，最终使得企业的成本增加，降低了企业的经济效益。各个下属企业在外部竞标中相互压价，缺乏协同作战意识，造成了企业集团的利益损失。

2、公司控制上出现混乱

该集团的形成主要是依据政府的行政划拨形式，企业集团管理机构庞杂，比较混乱，没有实施现代企业制度。企业集团与下属企业之间的联系不深，造成了相互之间的矛盾，使得集团总部缺乏对下属企业的控制，增加了资金集中管理的难度。

该企业集团在资金管理的理念比较落后，对资金的使用、调动以及分配等缺乏有效的监管制度，实行的使用者、管理者合一的管理制度，很容易出现信息失真、滞后，无法为集团的整体决策提供依据，造成了信息不对称，使得集团发展受到影响。

而在集团的总部财务看来，实行资金集中管理，会增加自身的风险，因此对公司实行资金集中管理政策不太主动。同时，集团总部的各领导人员也不愿意承担风险。因此，集团企业的资金管理上没有进行贯彻实施。同时，集团总部资金的薄弱也会削弱其竞争力量，对其在激烈的市场竞争中的发展极为不利。

因此，企业集团的公司治理结构对资金的集中管理影响比较大，甚至会影响到企业的经营效益。