浅谈集团公司如何加强对子公司的财务管控

2015-03-18龙岩工贸发展集团有限公司张文仁

财经界(学术版) 2015年16期

龙岩工贸发展集团有限公司张文仁

一、当前集团公司财务管控存在的问题

(一)缺乏现代财务管控理念

集团与子公司存在整体和部分、领导和被领导的关系，进而形成行政隶属关系。一方面，集团内部母子公司之间行政管理色彩浓厚，总部对权属公司的财务管控仍然存在依靠人际关系的现象，缺乏统一、规范的财务管控。另一方面集团总部与下级公司缺乏沟通、交流，指令性浓厚，难以形成合理、科学的财务管控制度和体系。相对落后的财务管控模式使得集团发展水平总体不高。

(二)财务管理系统信息化程度低

跨地区经营是集团公司发展过程中不可避免会出现的问题，地域分散、没有采用电算化核算导致了信息搜集和传递速度缓慢，影响了财务信息的实时系统传递和整个集团公司的财务决策。由于有些集团没有建立网络信息平台，与子公司在财务信息及资源共享方面无法做到实时同步，影响整个集团的财务效率。此外，由于子采用的财务软件不同，集团公司与子公司在数据的统计、传输、转换过程中存在一定程度的障碍。

(三)内部控制制度不完善

内部控制制度的建立、执行和完善对于公司的生存发展至关重要。但是目前相当一部分子公司存在对建立内部控制制度不够重视，内部控制度残缺不全或有关内容不够合理的问题，导致各项经济业务从授权、审批、执行到审核等全过程缺乏规范，造成公司决策失误、投资失败。很多集团公司没有对子公司的投融资决策、影响重大的业务进行有效控制，导致有些子公司因风险控制不当造成很大的损失。

(四)对子公司财务活动监管受限

随着集团规模的扩大，机构趋于复杂，组织结构层次增多，子公司的分布范围变广、业务点多面广种类繁多，使得集团公司对下属子公司的财务控制和监督限制增多，难度加深，风险加大。首先，建立相关的监督手段和监督载体，成本较高；其次，机制不一定能切实执行到位。还有可能出现子公司出于自身利益考量，故意隐瞒财务信息，影响了集团对子公司的财务监管力度。

二、加强集团公司财务管控的意见和建议

(一)立足集团战略，更新财务管控理念

1、选择相适应的财务管控模式

财务管控服务于集团整体战略目标，随着集团公司经营规模和营业范围的不断扩大，财务管控的难度和风险不断加大，集团公司必须从集团战略目标出发，结合集团的实际情况，适时选择适应集团发展要求的财务管控模式。财务管控模式一般分为集权型、分权型、折衷型三种模式。集权型管控模式是集团公司完全掌控财务决策指挥权，子公司只负责按照集团的要求处理日常具体事务；分权型管控模式是为充分调动子公司的积极性，集团公司只对关系到集团发展全局利益的重大事务进行统一决策，子公司享有较充分的决策权和执行权；折衷型管控模式是集团公司根据发展需要和企业自身实际情况，因时因地制宜，将集权和分权有机结合，集团公司与子公司合理分配财务决策权。

2、借鉴国内外先进管理方法

集团公司管理层要强化财务管理理念，提高风险管理意识和效率管理意识，学习借鉴国内外先进的管理思想和管理模式，结合集团公司自身实际，建立健全完善集团财务管控体系，整合优化集团各种资源，最大限度地发挥财务管控的作用，促进集团实现战略目标。

(二)完善集团信息化建设，实现动态财务管控

1、建设一体化网络信息系统

信息网络系统是集团财务管控真正有效运作的硬件基础，支持集团管控各种模式得到有效实施。集团公司应建立健全一体化网络信息系统，便于集团公司加强对子公司的财务管控，可以随时调取分析子公司的各种数据和信息，及时发现问题并采取有效措施，防范财务风险，提高管理效率。

2、构建“ERP”财务集中核算系统

“ERP”财务集中核算系统集会计信息收集、整理、分析、应用、绩效管理、人力资源管理、客户管理及供应商管理等各种功能于一身的管理信息平台。集团公司要注重财务信息化建设，建立实施“ERP”财务集中核算系统，加强对财务人员的专业培训，提高集团会计信息的真实性和及时性。

3、加强对信息系统的控制

一方面，运用电子信息技术方法建立控制系统，以消除、规避人为控制的影响，使得信息系统有效实施；另一方面，要加强系统开发和维护控制、系统组织和管理控制、程序、数据、系统设备、网络安全以及日常使用的控制。

(三)强化财务监控力度，把握集团命脉

1、组建集团财务中心或财务公司

集团公司的财务管理首先涉及管理组织问题，财务中心或财务公司是财务管控的主体，具体实施集团财务预算、投资、日常资本运营，作为集团公司进行财务管控的基础载体和主要平台。因此，建立集团财务中心或财务公司至关重要。

2、强化集团公司内部审计

内部审计是集团公司内部审计部门从财务的角度对集团财务管控相关制度及管控效果进行检查分析评价。强化集团内部审计，首先要建立健全内部审计机构，一般情况下，在董事会下设内部审计委员会，保证内部审计的独立性和权威性；其次，集团要在人财物等方面为内部审计提供必要的条件，提高内部审计工作的质量和效率。

3、委派财务负责人

集团公司直接管理子公司的财务机构和财务人员，集团财务系统人员实行专线垂直管理，子公司的财务负责人由集团财务中心或财务公司进行委派和考核，在用人的源头入手，防止徇私舞弊，保障集团资本及资金的安全，及时发现和消除子公司的财务隐患及风险。

(四)构建有效的财务风险控制体系，保障集团可持续发展

1、建立健全风险预警机制

集团公司应从公司发展战略目标出发，结合子公司的性质、特点，建立健全风险预警监测体系，对财务指标进行层级细化分解，设定风险预警指标的预警区间值，发现预警信号及时采取有效措施，确保集团安全良性正常运行。

2、定期召开经营形势分析会

集团公司按季度定期召开经营形势分析会，及时总结集团运行情况及财务预算执行情况，对照年初财务预算对集团公司实际运行情况

进行全方位分析，实时掌握财务预算的执行进度，从资产负债、现金流量、预计损益等方面判断财务管控是否到位，对预算执行结果发生重要偏离或企业出现重大变化时，及时调整预算，为下一步的财务决策提供参考依据。

3、设定集团公司“资产负债率”控制线

集团公司统管投融资管理，管理不当，会造成财务风险。集团财务风险控制的最重要的财务指标是资产负债率。集团公司要根据企业盈利水平、风险承受能力、行业特点、发展战略等设定集团公司“资产负债率”控制线，事先确定集团可容忍的财务风险水平。分析现有资产负债比率，综合权衡财务成本，既要满足集团公司发展所需的资金需求，又要避免集团公司高负债超负荷运行，促进集团可持续发展。