浅谈如何加强集团公司财务集中管控

摘要:经济全球化的发展、贸易一体化步伐的加快、科技信息技术的飞速发展，为我国集团的发展提供了良好的环境。集团在发展壮大的过程中，也经历了一些复杂的、特殊的公司财务管理问题、公司治理问题，这些问题使得集团的经济效益下滑，特别是财务管理体制问题所显示的矛盾更为突出。本文将就我国集团公司的财务集中管控进行分析。

经济全球化的发展、信息技术的飞速发展、网络技术的迅速普及、电子商务的不断发展等都为企业的经营发展的带来了新的经济环境。这些外部环境的剧变也为传统的集团财务管理体制带来了冲击与挑战，传统的财务管理体制已经无法再适应经济环境变化对企业财务管理提出的要求。很多企业集团的前身属于国有企业，随着我国企业集团规模的不断扩大与各项管理制度的日益完善，大部分企业都制定出了适合本企业的战略发展目标与各项方针政策，这些都为企业集团有效的实施有效的财务集中管理提供了基本条件。集团公司的不断发展与壮大，其内部各子公司之间的各种资金关系显得更加错综复杂，存在于各集团公司内部与各子公司之间的财务自主权、决策权之间的矛盾日益突出。另外，由于我国在这方面的法制建设还不够完善，职责不够清晰，为集团公司今后的健康、持续、稳定发展形成了重大阻碍。

一、集团公司财务集中管控实施的基本原则

(一)合法性

集团公司在对其子公司进行财务管控时一定要严格遵循国家的相关法律法规的规定与本公司的相关章程的规定。例如：《公司法》中要求建立各自的法人治理结构，各自向右独立的法人财产权，独立地行使民事权利、承担相应的民事责任等。因此，集团公司必须严格遵照这些规定建立合法的财务集中管控体系。

(二)重要性

集团公司在进行财务集中管控时一定要分清财务工作的主次，对于集团公司的投融资行为、资金的管理行为、财务人员等重要的事项进行重点控制，而对于其他财务事项可以进行简化控制。

(三)经济性

集团公司在设计财务集中管控方案时切忌不得违反成本效益的基本原则，一定要确保集团公司的资源投入与使用的合理性、科学性。任何集团公司财务的集中管控模式没有最佳、最优，只有最适合、最匹配，因此，科学的选择财务集中管控模式的关键环节是一定要以集团公司的实际情况为标准，不能超越集团的实际而选择不适合集团财务集中管控模式。

(四)适应性

战略管理是集团公司财务集中管控体系建立的基础环节，是集团公司在选择适合的财务集中管控时首先要思考的因素。任何企业的发展都离不开战略规划的制定与实施，因此，集团公司的财务集中管控必须要符合集团的整体战略发展规划，并能够积极地促进集团战略的贯彻与实施。例如：对于处于集团公司产业链中的上下游位置的子公司，由于这些子公司的业务已经有一部分脱离了原有的业务，那么就造成了集团公司总部对子公司控制难度的增加，因此，采取财务集中管控也就不再适合子公司的未来发展，需要进行适度的放权。

(五)制衡性

对于集团公司采取财务集中管控模式，应注意在机构的设置、确定分配治理结构、业务流程等不同的方面形成一种相互监督、相互制约、兼顾运营效率的制衡模式。

二、集团公司财务集中管控存在的问题

(一)增加了投入和费用

集团公司的资金集中管控使得集团不得不在内部增设结算中心、财务公司等来履行资金集中管理的各项职能，但是，不同的集团公司由于其子公司遍布全国各地，实现资金的集中管控就必须借助现代信息技术、网络技术等手段，这需要集团公司投入巨大的软硬件设备，并对其进行各种维护的投入，以此来确保集团公司财务集中管控的安全、稳定运行。而这些投资必定大大增加了各项相关费用，如果集团公司背部的资金交易量不能达到一定的程度，那么集中管控所带来的收益反而不能形成由此而增加的成本费用，这种状况是集团公司不愿意看到的。

(二)为集团公司的经营带来巨大的财务风险

复杂多变的市场经济环境，使得集团公司所面临的机遇与挑战逐渐增加。很多集团从其成立、兴旺发展到最后的破产几乎是“快起快倒”，这种现象已经屡见不鲜，究其实质主要是由于各种风险与危机的日积月累后爆发形成的。由于很多集团缺乏对风险与危机的认识与防范，忽视了风险与危机背后的重要危害，使得很多危机经过了蕴藏、演化、临近、呈现、爆发的过程。如果集团公司不能及时的、有效的防范、控制、化解各种风险和危机，将使其遭受灭顶之灾。例如：在集团公司中采用财务集中管控将各分公司的资金进行统一的调度，对于一些资金不足的子公司经常占用资金充足子公司的资金，这使得资金的回流速度放缓、营运效率大幅降低，应收账款不断增加，而为了能够有效地解决集团公司资金支付的需求，集团必然会想办法进行融资来解决支付中的问题，长此下去，集团公司的财务风险必然会增加。

(三)内部决策机制的不健全为集团公司的经营带来灭顶之灾

集团公司采取财务集中管控的主要目的就是为了控制其子公司的经营风险，但是，如果集团公司仅仅是将资金的管理、投资权进行了集中，并没有随着集中建立健全自己的投资决策机制，只是将集中起来的集团公司中暂时限制的经营资金用来进行各项长期投资、盲目的扩张，正必定造成整个集团公司的经营资金被挤占、抽空，最终导致集团公司的经营资金链断裂风险的发生。目前我国很多企业的内部控制制度比较缺失，高度集中地资金管理所带来的财务风险远比分散管理、授权分级管理所带来的风险要高很多，分散管理和授权分级管理至少不会出现一损俱损的现象。例如：新疆的德隆系、广东的格林格尔系、重庆的朝华系，都是由于高度集中了资金的管理模式最终给企业、成员公司、社会、员工带来无法挽回的损失。

三、集团公司财务集中管控问题的具体措施

(一)以集中管控为中心实行区域化管理

随着集团公司各子公司的投资项目越做越大，很多集团公司已经深感财务集中管控在本部的管理中有一种鞭长莫及的感觉。因此，集团公司可以根据自己业务的区域性特点、不同子公司所处的地域性特点，在财务集中管控的基础上实行区域性管理，分别以不同的区域建立财务中心，来负责周边区域的从财务管理，中心的经理可以由集团公司委派，而会计与出纳人员可以根据当地的发展需求进行招聘。

(二)注重集团内部市场化、银行化管理

集团公司可以规定子公司在集团结算中心进行存款，能够实现比在银行同期存款高5%的利息，同时，按照子公司在集团结算中新存款平均余额的5倍给予比银行同期贷款低15%的委托贷款。同时，结算中心应建立健全贷款责任制、风险评估值等，不断强化对资产的风险管理，并将集团的经营风险同员工的绩效考核密切联系在一起。

(三)以市场化运作的方式解决子公司的财务弹性小的问题

为了能够更好的解决子公司的财务弹性小、人员的积极性不高的问题，我们一定要尊重子公司法人的财产权，通过董事会给子公司的经营权，进一步明确划分的权限，一定要实现不代权、不越权。同时，还必须及时听取公司其他股东的意见，相互尊重，信息公开透明，并得到企业经营层与其他股东的大力支持。

(四)实施财务集中管控是对授权经营者的一种有效的制衡手段

现代企业制度的改革，要想实现制衡，实现资产运作的正常、平稳、发展，就必须实施财务的集中管控。一些小的企业、公司、家族式企业由于其经营规模较小，只要一句话就实现了集中管控。对于集团公司则不同，公司的规模庞大，下属企业众多，因其，必须运用财务集中管控的方式来授权经营才能使制衡机制真正落实到位。

总之，集团公司的财务集中管控应该是建立在以企业的战略为导向基础上的动态化的调整过程，随着集团公司的发展以及经营模式的变化，集团公司的财务管控一定要实现动态化的转变，并以战略为导向进行调整，以适应不断变化的企业内外部环境。