浅谈国有集团公司内部控制存在的问题及对策

2015-03-18国网湖南省电力公司祁东县供电分公司周迎芳

财经界(学术版) 2015年16期

国网湖南省电力公司祁东县供电分公司周迎芳

部分国有集团公司为了适应现代企业制度要求，实行严抓严管，着力实施财务集约化建设，内控体系建设，坚持全面预算管理，夯实专业管理基础。通过公司广大员工长期艰辛的努力，取得了显著的工作成效，增强了公司财务管控能力、使运营效率和效益得到了大幅提升。但是在不断改革的过程中，也相应出现了一些内部控制方面的问题和不足。

一、内部控制的原则

(一)全面性原则

内部控制应贯穿决策环境、执行和监督的全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项，实现全过程、全员性控制。

(二)重要性原则

应当在兼顾全面的基础上，关注重要业务和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。

(三)制衡性原则

企业内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

(四)适应性原则

内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化加以调整。

(五)成本效益原则

内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实施有效控制。企业内部控制建设必须统筹考虑投入成本与产出效益之比。

二、国有集团公司内部控制存在的问题

(一)下拨物资核算管理流程有缺陷

由于大型固定资产投资较多，金额巨大，工程物资基本采取集中招标，集中采购方式，在基层单位核算时由上级财务部门为基层单位直接制证，从“内部往来”科目结转，然后工程物资由上级物资部门把大量工程物资分拨给各个基层单位物资管理部门。因为分发材料与凭证记账有时间差、部分下拨、合并下拨、错拨、漏拨等原因，所以基层财务部门与基层物资部门材料对账十分困难，无法及时发现错误，出现错误时要跨级查账更是障碍重重，甚至影响财务决算顺利进行。

(二)检修运维与生产技改工程管理相对薄弱

国有集团公司的大型固定资产投资管理常常非常严格，从工程可行性研究，立项，到概预算审核审批、工程项目招投标，再至价款结算进度管理，外部监理，最后竣工决算、资产入账，所有工作层层把关，细致入微。检修运维、生产技改与大型固定资产投资相比，投资金额较小，重要程度较低，所以管理措施相对薄弱，具体表现为年度预算时间滞后，下半年预算居多，导致检修运维与生产技改工作集中在下半年，工作实施匆忙无序，部分项目送审不及时，会计核算应对不暇。

(三)预算管理工作滞后

国有集团公司大多实行全面预算管理，所有开支都必须控制在预算范围之内，细化到管理费用明细科目，如招待费、会议费等。预算超支则严格考核分公司财务人员等，预算得到有效施行。财务预算年初下达，但大修技改预算滞后，管理费用调整预算至年底才下达。

(四)计算机软件流程重复低效

统一使用财务核算软件，信息及时准确性大大提高，利于企业高级管理人员作出正确决策。实行全方位的流程管理，财务核算实现了从业务部门发起，步步审核至财务部门。但是有的流程模式并不适用大多数单位。例如付房产税,基层单位财务人员数量远不能满足流程岗位数量，导致每人必须重复执行多个相容岗位，计算机软件流程有6个财务人员岗位，9个步骤才能完成凭证制证，实际只有4名财务人员，其中制证人员总共要完成3个间断的步骤。工作重复低效，徒增手续和程序，单位成本上升，不符合内控制度的成本效益原则。

三、完善国有集团公司内部控制的对策

(1)根据内部控制不相容职务相互分离原则，上级单位财务部门核算下拨物资流程中，应增加基层单位物资管理人员的入库流程，先验收入库，再制证，达到物资管理与会计记录相互监督，也提高了工作效率，防止工作推诿扯皮。

(2)重视检修运维与生产技改工程管理，对业务预算、工作实施，财务核算进行全过程控制，预算应在年初下达，并制定时间表，关注工程进度。审计人员应加强事前控制，事中控制，实地检查检修运维与生产技改工作，确保工程的必要性，真实性，及时提出整改意见，出具审计报告。公司管理人员应建立激励与考核机制，奖罚到位，提高工作积极性与责任感。

(3)为保证年度预算的顺利实施，年度预算应在上一年度的11月开始着手编制，12月全部编制审核完成，并及时下达。不仅要对预算执行情况进行考核，也要把预算编制、下达工作的及时性与准确性纳入考核范围，特殊情况才能补充调整预算，并通过严格的审批手续才能调整，保证预算工作的严肃性。

(4)全面梳理计算机工作流程，从实际情况出发，设置实用高效的流程岗位，从而达到提高效率，降低人工成本的目标。