企业全面预算管理的特征和管理模式

2015-03-18美通日用品杭州有限公司施晓燕

财经界(学术版) 2015年16期

美通日用品(杭州)有限公司施晓燕

何为企业全面预算管理？要明白企业全面预算管理的内容，首先要明确预算的内容。预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是“经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现”，它既是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。它通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助企业实现战略目标、经营计划等。而全面预算管理的内容则是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全面预算管理能够有效的对企业内部结构进行协调，促进企业管理决策的推行与经营效率的提高。

一、企业全面预算管理的特征

(一)全面性

首先，全面预算管理表现出全员性，全面预算管理的实行与企业全部人员相关，每个部门都要接受全面预算管理的指导。公司的全部经营活动都与预算管理息息相关。另外，全面预算管理也具备全程性，也就是全面预算管理的每个阶段都与公司情况嘻嘻相关，同时公司的每个环节，无论是经营还是管理，都要依靠全面预算管理来进行资源的分配。最后，全面预算管理也表现粗全面性，它涵盖了公司的经营管理，业务管理，资金管理，人事管理等方方面面。

(二)协调性

基于之前所说的预算管理的全面性，企业每个员工与部门都要加入到企业全面预算的管理，为了使每个员工都能发挥作用，就要深化管理体制，才能科学的对企业进行资源的配置与业务职责的分配。只有企业的每个部门都参与到公司的预算管理之中，公司才能正确的对公司的资源和各项情况获得认识，预算管理才能最终收到效果。

(三)战略性

既然全面预算的管理的职责是对企业的各项资源进行分配与管理，根据常识就可以知道，对于资源的分配与管理要和公司的战略目标与管理决策相符合，只有符合公司战略指示的全面预算管理，才能有效促进公司业务的前进与公司整体的发展。由此可以得出，全面预算实际上也是公司战略执行的具体化条件之一。

(四)系统性

公司是一个动态的整体，因此公司的预算管理也要与这个动态的整体相适合，这就需要预算编制具备一定的系统性，从而形成体系，促进公司全面发展。首先它要求预算的编制到执行过程紧密相连，编制与计划于公司实际相符，其次在各个部门之间，根据他们在业务上的联系构建预算管理上的联系，对于相关的部门，使其预算与资源配置相互契合。

(五)监督性

预算管理并不仅仅是对于预算的编制工作，更重要的是对预算的使用进行管理和监督，确保公司的资源付出落到实处，保证公司业务的正常开展，深化公司管理体制。

二、企业全面预算管理的操作方法

(一)基于产品生命周期的预算管理模式

根据产品生命周期理论，一个企业可以被分为市场的进入期，增长期，成熟期以及最后的衰退期四个阶段。而这四个阶段各个部门的重要性各不相同，这就要求企业根据所在阶段的不同来进行预算的分配和管理。对于正在进入市场的企业来说，企业产能不足，技术或各项资产也并不足够，企业只有有效的提高了生产力，才能开展之后的各个步骤。而要提高生产力面就需要更多的资金投入，因此企业这一阶段的预算管理应当以资本预算为重。

在企业的成长阶段，这时企业的产能已经足够，需要的是将存货变为现金流的销售能力。这时企业的品牌效益还未形成，产品在市场上还尚未为人所知，这就需要企业更多的将预算投入到销售部门之中。

处于成熟期时，企业已经具备了一定的市场占有有一定的固定客户人群，为了更好的在市场上与其他对手进行竞争，销售工作作用已经不大，更多的是靠低廉的价格压倒对手。这时候企业的业务链条已经很完善，资金各方面也没有问题。

这时候的企业主要任务就是提高生产效率，使用新技术新方法，进行产品与生产技术的革新，提高竞争能力。这时候的企业预算要更多的向技术研发部门与生产部门偏斜。

最后，在企业的衰退期，这时市场由于客观原因已经开始衰退，存货大量积压，销售疲软无力，这时企业应当执行最后的任务：收回现金，为之后的行动做准备。而这一阶段的玉素昂管理也要为这个目的服务。

对于品种多样化，涉足多个市场的企业来说，基于生命周期的预算管理方法并不合适，可能不能正确的反映实际情况和对企业资源进行配置。

(二)以销售预算为编制起点的预算管理模式

销售预算编制方法是针对以销售为根本竞争力的企业发展方针而提出的，在这种公司方针中，一切都以销售为主，不是通过销售将投资化为利润，而是根据销售的能力来决定如何投资。对于这种编制来说，一切预算编制的开头都是销售预算的制定，然后再制定其他部门如生产，管理，人力等部门的预算情况。对于目前的我国市场情况来说，市场竞争激烈，从业企业众多，为了保证企业的资源得到更加充分的运用，以销售预算为基本的预算管理模式就具备了很强的可行性。

三、如何在子公司处于不同国家的情况下进行集团管控与全面预算管理

母公司对于子公司的管理一向是公司管理者的难点之一，而在子公司处于不同国家的情况下更是加强了这个问题的严重性。加入不能做好母公司对子公司的预算管理，那么子公司本身的资源就难以得到正确的分配。

如何进行子公司的预算管理，第一，对于子公司的业务目标与资源分配由母公司事先制定标准，然后子公司自行制定预算管理计划，在此之后母公司与子公司共同研讨，在母公司的审批之后通过进入运行。第二，在预算的执行过程中，子公司需要定期向母公司发送预算使用的报告，如果在预算运用中出现问题，子公司要即刻如实进行反映，对于问题，子公司与母公司之间使用研讨的方式加以解决。最后，在每个时期的预算结束之后，子公司上交报告，汇报这段时间的预算使用情况，同时母公司再进行审核与评估，在下一阶段的预算管理的时候加以参考。

同时在对于子公司的全面预算管理中要注意到，子公司与母公司距离较远，其经济情况和市场情况容易发生变动，虽然说全面预算管理原则上不可改变，但要允许在细节上的改动来适应具体情况，才能帮助子公司克服经营中的困难。也要注意到，对于子公司的业务评价与资源分配，要与母公司本身的情况相结合，正确的对公司资源进行分配，以母公司的利益为主。