制造业成本控制问题及应对措施分析

2015-03-18中航黎明锦化机石化装备内蒙古有限公司耿娜

财经界(学术版) 2015年16期

中航黎明锦化机石化装备（内蒙古）有限公司耿娜

紧跟着市场经济的发展，中国制造业面临着前所未有的发展以及挑战。传统制造业的优势是成本，然而，成本管理的优势并不是在我国。所以，我国的制造业要保持成本领先战略，走出危机，走向更好的未来，务必要坚持成本管理控制，不断进行成本管理监督，推动企业的经济的发展。

一、制造业成本控制所面临的问题

(一)成本观念不够清晰

我国企业普遍存在成本管理观念模糊、落后的现象,传统的成本控制是以是否节约为参考,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。在市场经济条件下,这种以“成本节省”为主导的成本控制,一方面会挫伤企业支出某些费用的积极性,这些费用从短期看来可能是高昂的,但从长远看来,会给企业带来绩效,从而影响企业的技术革新和产品的更新换代;另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。这种模糊、落后的成本控制观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

(二)缺少完善的控制体制,管理方式落后

就目前，我国许多制造企业当中，虽然对于全员成本意识每天都在强调，但实际上成本控制是并没有落实到实处的，通常都只是企业上层领导以及财务部门才进行的，而这样的控制仅仅是属于事后控制以及末端控制，缺少了对于事先以及合理过程的管理和控制。就现在的考核体制下，是无法改变这样一个实际状况的，生产部门往往只重视生产进程和交货期这样的指标，即是管理成本的不懂技术，懂技术的不管成本。其基层员工对成本控制的观念是非常单薄和薄弱的，众多员工对于哪些成本需要进行管理和控制，如何进行控制等问题是没有过多的意愿过问的，只重视和自己利益有关的指标，所以，其控制成本的自主性和主动性是很难进行调动的，造成成本浪费严重。而企业的成本管理缺少了众多的管理群体，也会很难获取到实际上的成效。

我国目前一些企业进行了先进成本管理方法的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧,许多企业基本上仍停留在成本核算和简单的成本分析上,而对其他方法运用较少。现有成本会计系统未能采用灵活多样成本方法,使得成本控制转变为单纯为了降低成本而降低成本,不能提供做出正确决策的有效信息,不能深入反映生产经营过程,不能提供各个作业环节成本信息,从面误导企业经营战略的制定。

(三)成本控制处于事后阶段

许多企业进行事后成本核算和控制,事中控制成本费用的较少,事前进行成本费用控制的更少。对于制造业的成本控制，需要以产品设计为关键，重点突出工作流程中的设计安排，应用程序优化等办法，减少程序中不增值的作业。倘若对全部的成本费用项目实施一概而论，尝试着全方位管理和控制，其结果是很难实现最初的设定的，或不能够满足成本利益原则，节省其成本比控制成本所投入的经费和费用还要少得多。其主要原因就是只注重了制造环节,而忽视了成本的其他环节。产品生命周期一般划分为研究开发、生产制造、消费使用三个阶段,每个阶段都要消耗成本费用,企业成本控制不能局限于生产成本的控制,产品生产必需着眼于用户需要的必要功能,使产品生命周期成本降到最低。

(四)缺少对效率的重视作用

随着经济的飞速发展，市场竞争压力的加大，企业的业务量随之有了较大幅度的下降，其资金链也很容易发生异常状况，而大多数制造企业直接采取的办法就是：第一，加强成本费用，降低员工薪资水平，甚至直接裁员增大效用。第二，加强和供应商以及分销商的谈判能力，以达成转移成本的目标。企业成本，简单地从关键企业转换到供应商或分销商，不可以减少产品的销售价格，这样会很容易造成成本的加大，降低从原材料到最终产品的增加值。特别是在信息化市场的影响下，片面依赖于成本转换会让企业失去好的合作伙伴。毋庸置疑的是，这样的成本费用节省对策的直接效用是非常明显的，然而给企业后期的技术创作以及发展带来了巨大的作用，伤害了企业战略目标的达成。而成本节省仅仅指的是成本管理的初期，而成本避免，则指的是避免不增值的作业才是成本管理的最高层次。

二、制造业加强成本控制的应对措施

(一)树立成本控制理念

制造业需要牢牢抓紧全员危机意识自动加强的机会，完善其成本控制的激励以及考核制度，使得每个人都能关心其成本，设定准确的公司成本文化，使得相关的成本控制观念，能够从企业与领导的需要中变成员工具有自觉性习惯。其次,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。对这些成本企业也应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(二)健全企业成本管理制度，提高企业成本管理

具体措施如下：通过加强公司的制度建设，不断的加强总公司与分子公司之间制度执行的一致性，并且根据个别公司的特殊性制定更加严格具体的财务审批制度，不断的加强制度执行的力度及财务检查的频次和广度。加强公司资金的管理，公司的财务审计部门严格按照公司的财务审批制度对资金进行有效的审计，充分发挥资金的利用价值，降低资金使用成本，保证企业能够在激烈的市场竞争环境中能够良好的发展。加强财产管理，定期对公司及所有的分子公司进行财产的清查，并且由统一的部门对财产进行购置、用途等的检查管理，实现企业财务审计与管理的统一，避免企业的财产出现浪费的现象发生。

(三)重视事前、事中的成本控制

对于影响成本的因素，无论是技术层面还是经济层面，都应该加入到成本管理的范围当中,构成一个综合性的成本管理系统,达成“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的成本事前、事中、事后全面进行的管理和控制。事前控制对产品进行投产前，需要的是可以影响成本不同活动而实施的事前预算以及规划。身为一种前馈控制,事前控制是要使企业相较来说，正确地实施成本预算,且在预算这个根基上对不同的成本方案实施分析处理以及评价，终究确认成本管理和控制预案,最终再把这套方法依据部门分工进行分解落实到各责任部门,做到归口管理来实现最终控制体系。事中控制则要求运营成本形成中,依据实际情况以及事前控制等不同原因,切实合理的发现成本控制的漏洞和不符合实际的地方,且采用对应的措施来加以分析和改正,进而达成预定的成本控制目的。事中控制就是要将其可能形成成本浪费的安全隐患，控制消灭在萌发状态。

(四)加强全面预算管理，提高成本控制针对性

依据罗兰·贝格的研究分析报告，有效的预算管理能为企业提供大于10%的成本节约以及效率性的提高。企业在进行全面预算管理的过程中，对于成本上的减少是有着无法替代的影响和作用的。通常可以认为,利用全面预算管理，优化资源配置,改良企业物流以及现金流,终究会实现提升企业经营质量的目标,这是管理者在目前情形下必然的选择。就现在来说，我国是制造大国，但并不代表的是制造强国。无论是在国内还是国际市场，大多数制造企业都是不可以直接对价格进行控制的，更加无法任意地上提价格，我们需要获取利润，只可以减少成本。就现在来说，中国制造业生产成本绝大多数超过了80%或以上的企业开始在生产阶段之前或进行设计的时期就已经进行确定了，所以，减少成本，生产以及管理阶段并非是关键，其关键应是在研发以及设计阶段，利用选取不一样的技术水平、不一样工艺上的设计方案来实现降低成本的目标。