浅谈成品油销售企业经营指标评价体系的优化及应用

中国石油陕西西安销售分公司 魏晓军

经营指标评价体系作为企业信息分析的重要资源，为企业决策者提供财务分析数据资料，做出科学决策，正确把握企业发展方向，实现经济效益最大化的目标，发挥了支撑和保障作用。通过对各项经营指标的分析使管理层获得企业的获利水平，成本费用水平、经营中存在的缺陷及风险、企业可持续发展能力等相关信息。

一、成品油销售企业的经营指标评价体系概况

成品油销售企业的经营指标评价体系概括起来大致分为盈利能力、成本控制、资产运营、销售能力、物流仓储和发展能力六个类别。六类指标相辅相成，要提高盈利能力，就要想方设法扩大销售量，狠抓终端市场，提升价格到位率，降低成本费用；要提高资产运营效率，企业就要在经营管理中考虑合理的库存占用、控制应收账款以及预付账款等。

但是经营指标评价体系中的评价指标并不是一成不变的，随着企业战略目标调整和市场环境的变化，原有的指标逐渐暴露出其弊端和局限性。例如基于权责发生制数据来分析盈利能力中的销售利润率指标时，就应考虑到利润是可以通过各种手段来调节的，同时赊销、非主营及其他方面也能增加企业利润。分析资产营运中的应收账款周转率指标时，应考虑当企业存在大量的现金销售，而仅有少量或无赊销业务时，便会夸大该应收账款周转率，特别是企业当年若没有新增欠款，也未收回任何往年欠款，那么应收账款周转率会掩盖企业收账能力弱化的事实。因此需要对原有的传统指标不断修正和完善，从而更加科学有效的指导新时期、新环境下的企业经营。

二、成品油销售企业经营指标评价体系的修正和完善

为更好体现经营指标评价的导向作用，应结合经营实际，对传统经营评价指标逐步修正，进而完善。

(一)盈利能力指标可以进一步扩充经营现金流指标分析，从而更为科学和完善的评价企业的盈利能力

如分析现金贡献率等指标来弥补传统分析指标的缺陷，有助于了解企业的现金投入所带来的利润，资产、收入产生现金流量的能力，充分体现“现金为王”的管理理念。一个企业之所以能够持续经营，其支付能力、偿债能力以及周转能力是靠真实的现金流来实现的，因此在指标评价体系中引入现金流量指标就显的尤为重要，其分析结果更切合实际，它不仅反映了企业资金捉襟见肘的真实财务状况，并且揭示出盈余中存在的猫腻，若企业的现金流量不足，现金周转不畅，现金调配不灵，将会影响企业的生存和发展，进而影响企业的盈利能力。

再如增加EVA 指标，能够尽可能剔除会计失真影响，充分体现企业的“价值创造”。该指标将资本的成本和企业的经营活动紧密结合起来，克服了传统会计利润指标的弊端，使盈利评价能够更好地反映企业的经营成果，从而更为有效的衡量企业真实经济价值。当EVA>O 时，表明企业获得了超过资本成本的超额回报，价值增大。当EVA=0 时，表明企业管理者只创造出了所需要的最低的风险报酬。当EVA<0时，表明企业管理者并没有创造出真正的利润，而是在毁损企业的价值。

(二)成本控制指标中增加职工薪酬占销售管理费用比指标，将人工成本控制在合理水平

一个企业能够持续盈利，人力和其它资源损耗持续降低、布局健康合理，是企业成本控制的关键。当人工成本占比过高，必然会带来两种后果：一是只能大力压缩其他经营成本；二是造成企业亏损。因此通过计算职工薪酬占销售管理费用的比重，来衡量企业成本费用布局是否合理。当比重过高，则应该考虑通过信息化程度的提高来达到减员增效；当比重过低，就应该防范人才流失风险，通过提高人均收入增强员工的企业归属感。

(三)资产运营中的应收账款周转率衡量的是应收账款的平均余额在一个会计年度中转换为现金的次数

对应收账款来说，其“周转”应当是指企业的经营已经完成了从“应收账款”到“现金”这一环节的转换，完成了应收账款周转任务的资金数额应当是“已经收回了的应收账款”，而不是本期发生的销售净额。

(四)销售能力指标中弱化零售比例

一是增加纯枪销售比例。纯枪比例是真正体现加油站销售能力的指标，也是成品油销售企业的盈利增长点。通过对该指标的评价，真实反映加油站的销售质量，在企业树立“纯枪为王”的销售理念，采取一切营销策略努力提升纯枪量是评价加油站效益的关键指标。二是增加卡销比指标。随着网络技术的发展和信息化程度的提高，利用油卡加油已经成为新常态。加油卡通过充值、消费能够稳固锁定零售客户，因此对卡销比指标的衡量能够充分体现企业客户的维系和稳定程度，同时加油卡的推广和使用对提升销量也有一定的促进作用。三是弱化非油销售收入，而更加强调非油业务的销售利润。加油站便利店的生存发展最终取决于便利店的盈利能力。由于加油站面积的局限性，因此利用好有限的空间扩大毛利率高的商品销售，加快库存周转，销售适销对路的商品，则显的尤为重要。弱化非油收入评价，提升非油利润的评价是提高便利店运营效率的有效指标。

从以上论述可以看出，企业选择经营指标并不是单一的、一成不变的，随着主客观环境的改变，评价指标的选择也应该与时俱进，才能真实反映企业的财务状况。因此，经营评价指标是一个选择再完善的过程。

三、经营指标评价体系的在对标管理中的应用

(一)建立指标评价对标机制

为提升管理水平，不断改善经营绩效，提高公司综合竞争力，建立内外部对标机制，以实现企业的自我完善、自我发展。

一是开展同行业外部对标。与同规模、同环境企业的吨油利润、总资产回报率、价格到位率、纯枪比例、人均纯枪量、吨油营销成本等关键指标对比，选取最优值，建立同行业标尺，从而寻找自身差距、制定措施、突破瓶颈，实现综合竞争力的提升。

二是开展内部经营对标。对所属各公司指标对比评价，寻找形成差距的主客观原因，找到切入点，通过改善经营策略，实现综合实力的提升。对所属加油站各项指标进行排名，选择最优值作为加油站标尺。各加油站向标尺看齐，比价格到位率，比纯枪销售，比创效能力，实现销售质量的提升。

(二)计算指标综合得分评价企业优劣

经营指标评价应当充分考虑市场竞争环境，主要依据同一期间的行业标准值，客观地进行评判。我们可以将评价标准值按照不同业务及指标类别，划分为优秀、良好、中等、较低、较差五个档次，同时确定五档评价标准的标准系数。标准系数是评价标准的参数，反映评价指标对应评价标准值所达到的档次。计算时采用内插法，得到各项经营指标在行业内的得分，根据得分确定本企业处于优、良、中、差中的哪个等级，从而指导企业寻找改进经营管理的途径。

四、结束语

目标管理理论认为，企业的目的和任务必须转化为目标，目标决定工作。经营指标评价工作，作为企业经营管理的一个新的手段和方法，是对“目标管理”方法的有力支撑和重要补充。一方面，在经营指标评价体系里，是以对标标准作为业绩的参考，指标兼顾多方面因素，形成综合指标系统，这种参考行业情况的评价结果可以作为目标完成情况考核的补充。因此应坚持开展经营指标评价工作，不断修正和完善评价指标，提高评价方法和结果的科学性，使之成为推动企业管理水平提升的重要手段。