国有企业子公司财务负责人委派制的思考

西安市地下铁道有限责任公司 弋静

一、财务负责人委派制的产生

随着规模经济的不断发展，国有企业经营规模不断扩大，很多国有企业都成立了子公司，以实现价值最大化。经营规模扩大后，因为管理的滞后，有的国有企业集团公司下属子公司出现经营者滥用职权、以权谋私、效力低下等问题。之所以出现以上问题，和当前子公司的财务监控制度不健全有很大关系，影响了企业的运作效率。为了解决以上提到的问题，在不断的探索中，有很多企业就开始采用子公司财务负责人委派制。

子公司财务负责人委派制是集团公司以产权所有者身份向子公司委派财务负责人，目的是为了保障和维护集团公司的利益，加强对子公司经营管理活动中的财务收支等的监督与控制。笔者所在的西安地铁公司，集团公司对子公司的财务管理就运用了财务负责人委派制。具体表现为由集团公司任命财务负责人，并进行管理和调度，但财务负责人属于子公司高层管理人员，接受双重管理与考核奖惩。并将子公司财务负责人的岗位职责定位为：主管公司日常财务活动，参与公司重大经营决策，同时具有监督权，监督子公司经营者遵守财经法规，合理支配公司资金情况等。

二、财务负责人委派制在具体实践中存在的问题

财务负责人委派制解决了集团公司对子公司财务管理和监督的问题，加强了集团公司和子公司的联系，对企业集团化、规模化发展起到了积极作用，但在具体实践中也存在一定的问题。

（一）被委派的财务负责人综合能力需要加强

在具体实践中被委派的财务负责人是优中选优，但由于每个人所受教育、工作经历、成长环境的不同，导致财务负责人的业务水平参差不齐，能出色完成工作任务的不多。一方面是财务负责人的职业道德有待提高。由于受人情等因素的影响，一些财务负责人无法完成对企业违规、违纪等问题的监督职责；二是财务负责人的职位决定了必须具有很强的协调能力，既要监督管理又要参与经营，多重角色需要很强的综合素质。三是一些财务负责人自身素质不高，在财务管理中自身存在违法、违规行为。

（二）财务负责人的职能发挥受到限制

集团公司下属子公司负责人和财务负责人都是由集团公司直接任命，都代表集团公司在履行职责，存在一定的上下级关系。要下级去监管上级是很难的。同时，由于被委派的财务负责人本身具有监督的职能，监督者和被监督者往往处于对立面，财务负责人在被委派单位中的地位特殊，容易被架空，发生利益冲突时，被委派人员处于被动地位，就难以发挥监督职能。

（三）存在被委派的财务负责人定位不清的问题

被委派人员即要参与具体的经营管理又要进行监督，就是我们常说的“既是裁判员，又是运动员”，自身就是一个矛盾体。作为经营者，就要以企业的利益为先，作为监督者就必须按照相关规定行事，以集团公司的利益为先。尤其是当个人利益与派入子公司的某些利益相挂钩时，被委派人员往往心态发生变化，无法照章办事，难以发挥其监督者的作用。

（四）相关制度的不健全，难以控制被委派财务负责人、子公司经营者的舞弊风险

上文已经提到，由于企业集团化发展规模不断扩大，集团公司对子公司的经营情况往往不太掌握，为了掌握更多信息，集团公司就向子公司委派财务负责人，希望被委派的财务负责人能及时将子公司的经营信息反馈给集团公司，加强对经营者的监控，解决了集团公司对子公司经营信息不了解的问题，以确保集团公司的利益。这样就出现了一个新的问题，即子公司的经营者也是集团公司委派的，为了防止经营者的舞弊风险，集团公司委派财务负责人进行监督，而财务负责人同样是集团公司委派的，由于缺乏制度管理，同样也存在舞弊的风险，而且还存在经营者与财务负责人共同舞弊的风险。

（五）不合理的派出制、轮换制，对被派出的财务负责人的自身及家庭造成不良影响

一方面是财务负责人委派制有时是交叉进行，平时工作长期在平行子公司之间变换，需要不断地适应新环境，由于职位特殊往往难以获得升迁，对个人前途产生迷茫感；另一方面是长时间与家人两地分居对被委派人员的家庭生活影响很大，由于很难照顾到家庭，久而久之容易出现家庭问题。这些问题如果无法解决，将会拖累财务负责人委派制的实际效果。

三、从工作实践出发对建立完善财务负责人委派制的思考。

现在子公司财务负责人委派制被广泛运用，运用这一管理模式能解决集团公司对子公司管理中的一些问题，但任何制度的建立都需要在实行的过程中不断摸索，不断总结，不断完善。针对子公司财务负责制存在的问题，笔者认为应该从以下几点进行改进：

一是培养选拔学习型、复合型的财务负责人，为委派制打好基础。要有“以人为本”的理念，任何事情的成败归根结底是具体的实施者决定的。在具体工作中，被委派人协调、沟通能力不强，造成集团公司和子公司沟通不畅、工作停滞等现象时有发生。那么在选派财务负责人这一关键环节上，除了考核人员的专业能力外，综合协调能力也应该是一个重要考量。同时还要定期进行法律、法规的培训，让被委派的财务负责人坚守道德、制度、法律的底线。

二是在确定子公司章程时就与子公司的人员充分沟通，对财务负责人委派制进行详细说明，明晰财务负责人与总经理的工作权限。规定被委派的财务负责人必须具有知情权、联签权、建议权等基本权利。知情权就是在子公司的经营过程中，财务负责人要了解经营信息、决策背景，并有权将这些信息及时上报集团公司；联签权就是财务负责人与总经理一起对重大财务事项进行联签，达到互相制衡、互相监督的目的；建议权就是财务负责人可以从财务管理的角度对企业经营提供建议，对财务人员的任用、调动、奖惩提供建议。甚至对子公司经营者违反财经法规的行为，可以向集团公司进行反映。

三是企业内部对财务负责人角色的定位要清晰，这样有利于开展正确处理和企业经营者及其他人员的关系。对于集团公司来说，被委派的财务负责人一方面要认真贯彻财经法律法规，保障集团公司的利益，对受派企业进行监督，又要保持其独立性；另一方面还应该以经营者的角色出现，无条件为企业正常的经营活动提供便利，不能带有“监督者”的对立立场而阻碍企业的正常发展，要为企业的经营献计献策，贡献自己的力量。要完成以上使命，作为被委派的人员，工作中难免要受“夹板气”，两边都不讨好。面对这种不利处境，要有良好心理平衡能力，要从矛盾中解脱，做集团公司和子公司之间的润滑剂。但是在原则问题上，要坚守底线。要把握好监督者与经营者之间的度，将两者结合起来。

四是建立相关制度，用制度确保委派制达到实效。为了规避舞弊风险，要用制度对人员进行管理，企业的任何一个人都不能游离于制度之外。同时，用制度保障财务负责人与集团公司的顺畅沟通，如建立财务负责人定期或不定期报告制度，让委派人能把子公司经营管理情况以制度名义及时传递给集团公司。同时，也要用制度明确财务负责人应享有的职权。财务负责人作为集团公司的代理人被派到子公司，我们应该建立相关制度赋予财务负责人很大的职权就是为了让其完成信息传递和监督的职能。同时为了防止财务负责人的舞弊风险，还要建立专门的制度加强对财务负责人的监督管理，充分发挥内审、外审的作用，及时对财务负责人的工作进行考核评估。最终达到用制度完成对经营者、被委派的财务负责人之间的管理制衡。每个人的个性、修养都不相同，只有建立强有力的制度才能对经营者和监督者的行为进行约束，让每个人处在制度之中，才能真正做到事前有监督、事中有控制、事后有考核。

五是在向子公司委派财务负责人时应综合考量被委派人员的个人情况、家庭情况。将派出财务财务负责人个人职业发展规划、薪酬定位、外派时间长短、外派人员配偶子女情况等等做一个综合的评估。尤其是已婚人员，被外派后可能处于两地分居的人员，在换岗、轮岗时要人性化，要尽量解决被委派人员的后顾之忧，集团领导要关心外派人员家庭的困难，使每一个被委派的人员都能去掉牵绊，全身心的投入到工作中去，将财务负责人委派的实际效果最大化。

总之，任何制度的完善都是渐进的，需要在实践中不断改进。财务负责人委派制作为一种能产生多方面积极意义的财务管理模式，需要在不断探索中逐步的去完善。集团公司作为委派制度的制定者与推行者，需要为被委派人员创造良好的内部和外部环境，促使财务负责人委派制有效实施。

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