预算考核指标体系设计优化与应用探讨

●中铁第四勘察设计院集团有限公司 李 乡

预算考核指标体系设计优化与应用探讨

●中铁第四勘察设计院集团有限公司 李 乡

全面预算管理是企业管理的一个重要手段，它对企业中长期生产经营目标的完成有着分解、量化和指导性作用，高效的预算管理工作能帮助企业的管理者更好地实现本企业生产经营目标，是企业实现发展壮大战略目标的重要管理手段。预算考核指标体系的设计及考核标准的制定是反映预算管理水平和考核预算执行效果的重要基础性工作，决定着预算考核结果的维度、准度和可操作性等刚性要求,决定着业绩考评报告的准确程度,影响着社会公众对企业价值的判断,本文通过分析企业预算考核的具体内容，探讨设计和优化企业预算考核指标体系的结构和相关考核标准的制定策略。

企业预算 考核指标体系设计优化应用

一、预算考核指标体系和标准体系在预算管理中的作用

预算考核是企业在日常生产经营过程中，依据事先设计制定好的预算考核指标和标准，对企业生产经营期初编制的财务和非财务预算计划的执行情况进行的阶段性考评活动，是预算管理的重要环节，考核结果是企业进行业绩评价的重要参考依据，具有纵向全产业链和参与过横向并购的企业集团设计使用标准的预算考核指标体系和指标标准能直接快速地得出预算考评结果，使业绩评价结果客观、公平、公正和有效，健全的适合本企业的预算考核指标体系是企业管理层和预算执行者之间有关业绩与评价的信息交流平台，它关系到企业各项生产经营预算计划完成程度的正确衡量，它的设计和优化注定是企业预算管理最重要的基础工作之一。

二、企业预算考核指标设计的基本原则

企业类型多种多样、行业之间的差异也很大，但就国内大部分企业而言，企业预算考核指标体系的设计所应遵循的基本原则是大致相同的，设计理念应涵盖以下几个方面：

一是设计思路与企业战略密切相关：企业预算考核指标体系应该积极围绕企业中长期战略目标的实现和短期生产经营目标的完成来设计，在企业预算考核指标体系设计之前设计者要与管理层和预算计划执行者充分沟通交流相关信息，清楚了解预算管理的方针目标和计划执行的方案措施，根据实际情况设定考核目标和考核标准。

二是适宜性原则：企业预算考核指标体系的设计者应该正确判断本企业所处的企业发展周期的现实阶段，准确分析衡量本企业现阶段所具备的资源配置能力、生产能力、市场营销、人力资源开发、财务管理、内部控制、公司治理、企业文化等方面所居的行业实际水平，充分运用前瞻性思维，设计出适宜本企业的预算考核指标体系。

三是弹性可控原则：预算考核指标体系是针对本企业预算执行情况具体设定的，要考虑到企业对预算方案执行过程的控制能力，把与企业有效控制活动高度相关指标纳入考核指标体系，适当设定控制指标弹性范围，留出调整空间，使预算方案的执行者放开手脚，充分发挥主观能动性，突破条条框框的限制，平稳执行预算计划。

四是指标设定系统性原则：预算考核指标体系的设计应当考虑不同的考核角度，力求全面评价预算执行结果，企业应当将财务指标和非财务指标、定性指标和定量指标、绝对数指标和相对性指标有机纳入指标考核体系，同时参考本企业历史标准和国内外同行业先进企业的相关数据设计本企业的考核指标和标准体系。

五是过程动态控制原则：预算考核指标和标准体系的设计应该针对预算方案执行过程中季节性、周期性变化的特点，阶段性地量化指标标准，重视指标和标准与月度考核、季度考核、年度考核的匹配程度，使预算监督过程既不脱离实际又保持了延续性。

六是结构突出重点原则：预算考核指标和标准体系的设计应该在全局框架内突出重点，重点考察各责任中心业务层面的主要经济指标，将与企业原材料采购、生产经营状况、财务状况、人力资源状况、市场占有率等方面的指标放在突出位置，保证考核结果能够反映企业主要生产经营工作的预算控制过程及效果，使管理层准确掌握企业预算计划执行情况的主要信息，围绕企业的工作重点增强预算管理的控制力度，为预算执行者提供明确的指导方向。

七是公平公正的基本原则：企业经理层对其下属的各类责任中心的业绩考评必须公平公正，相同业绩的考评结果应该相同，否则，各责任中心的评价结果就会对企业正常运作带来比较严重的负面影响，人为造成以绩效挂钩为主要利益分配依据的各类责任中心之间的利益分配失去公平，挫伤干部职工的生产积极性，降低企业整体的团结协作精神，助长歪风邪气，损害企业文化的健康发展，同时也为管理层的各职能部门开展正常工作带来难度。失去了公平公正的预算管理只能造成适得其反的管理效果，在设计预算管理考核指标体系中体现公平公正原则是非常重要的。

三、企业预算考核指标体系设计中存在的一般问题

（一）考核指标体系设计与企业战略发展目标经营目标不匹配。有些企业的预算考核指标设计人员对本企业战略目标认识了解不够，对生产经营方针和预算管理实施措施思路分析不清，在设置考核指标体系时脱离本单位实际，过分使用“拿来主义”和“本本主义”，照搬目标企业现成的指标体系用于本单位的预算考核工作，造成考核结果内容缺乏针对性，指标是有一大堆，数据出了一大批，但有用的不多，考核效果不佳，造成预算控制措施不到位、预算方案执行目标盲目等问题。

（二）考核指标体系内容不全面。一些长产业链企业在进行预算考核指标体系设计时，只重视主要业务部门的指标设置，对上下游产业链上的子公司出于管理体制等方面的原因未能具体实施预算管理控制，部分指标未纳入指标体系中，导致预算考核无法涵盖企业生产经营的整体链条，企业全面预算管理出现漏洞，考核结果内容不全，使企业管理者无法通过汇总的考核结果看清企业预算执行情况的全貌。

（三）考核指标缺乏指导性，没有突出重点。一些企业预算考核指标设置看似比较全面，实则没有紧扣企业生产经营管理主要环节的重要控制点，指标设置过于具体且非常繁杂，导致预算考核部门为考核而考核，考核结果不能跟企业主要生产经营情况挂钩，预算考核报告 “形式主义”严重，篇幅巨大，内容空洞，泛泛而谈，对所存在的问题分析不透，主次混淆，弱化了预算管理对生产经营计划执行和调整的指导作用，使企业在日常生产经营工作中实施预算监督目标迷茫。

（四）指标考核标准不科学。有些企业对本企业历史数据归集整理不全，历史数据归纳没有代表性。对标数据收集分析工作做得不够，对本行业的标准数据缺乏重视和了解或因对应口径存在错误，导致参考数据不正确，使本企业制定的指标考核标准与行业实际标准偏差过大，失去了考核结果的有效性，影响了企业预算考核的准确程度，造成预算考核结果失真，使整个企业的预算考核效果大打折扣。全面预算管理工作效果不能得到及时有效的反映，使预算管理工作在深入推进方面缺乏动力。

（五）辅助比照指标设置不足。有的单位在进行考核指标体系设计时只注重本单位内部指标的设置，没有把与企业密切相关的外部指标设置到预算指标考核体系中，致使企业预算考核报告中有关企业与全行业对比指标缺陷，对外部环境衡量指标及行业横向对比指标和指标标准反映不清，使本企业的预算考核结果失去了与全行业指标的横向对比效果，导致预算考核者和被考核者过分注重本位结果，忽视行业发展水平，盲目短视固步自封，降低企业向上拓展发展空间的动力。

（六）人员配备及岗位职能设置问题。有些集团公司实行一体化发展战略，上下游产业链拉得很长，级次很多，各层级之间产品存在较大差异，一些大的企业集团实行多元化发展策略，经过一次或数次企业间横向兼并后业务范围变得非常广，以上现象的存在使企业管理机构面临着大量的跨行业职能管理工作，在企业日常管理工作中经常出现以下现实问题如：外行管内行、业余管专业，预算管理人员对跨行业业务内容认识肤浅，合并企业在管理机构重组时因岗位分配、人员安排等原因造成岗位职能设置重叠、人浮于事、相互推诿，或因管理层无法及时配备懂行的预算管理人员，导致企业预算管理工作出现断层断档，预算管理各自为政，预算考核体系混乱，考核指标五花八门，企业内部预算管理松弛，严重扰乱企业集团总体预算目标的实现。

四、预算管理指标体系的优化对策

预算考核指标体系优化的目标主要有三个，一是针对企业预算计划执行过程中发现的期初设定的考核标准体系中脱离实际的成分进行改正补充，二是针对预算执行中出现的新变化超出预期设定的弹性范围的考核标准重新调整，三是对新拓展的业务内容制定新的考核指标和考核标准。总体上看，企业应从期初考核指标设计存在缺陷、考核目标单一、指标含义不明确或错误、指标之间缺乏逻辑性等方面来改进和优化，对新拓展的业务内容所对应的指标和指标标准应当补充设置。针对以上这些方面的工作要求，企业应当及时配备和调整具有相当专业水平的岗位工作人员，认真学习研究业界和学术界当前对预算指标体系研究、实践、发展的新理论，掌握新方法，随时发现和判断企业预算管理过程中出现的问题，依托企业的管理职能系统、结合企业文化发展的特点设计优化适合本企业的预算考核指标体系。在具体操作层面，笔者认为实行以多元化发展战略的企业集团和具有完整的上下游产业链的集团公司可以采用下列方法：

一是建立完善的预算管理职能部门，配备高素质专业人员。企业要搞好预算管理工作，首先要建立健全预算管理组织机构，配备具有相当理论水平和工作经验的专职预算管理人员，装备好与预算管理工作相关的必需的硬件设施设备。企业自身如果没有足够的相应人才组成该机构，可以动用社会力量，通过联系注册会计师事务所和各类咨询评价机构，通过业务外包等形式，委托他们为企业做好一些专业技术性比较强的具体工作，协助企业做好预算管理体系的总体规划、指标设定、标准测算等基础工作，建立好预算管理体系，使企业的预算管理工作走上正常道路。

二是引用平衡计分卡的指标设计理念，参考（BSC）考核指标体系，结合企业战略目标和生产经营计划方针，全面梳理预算控制的关键节点，精心选择适合本企业绩效考核内容的财务指标和非财务指标，建立起预算指标考核体系的主要框架，避免产生预算指标体系设计结构完整性上的缺陷，使企业的考核指标体系设计理念先进、内容丰富、全面实效、层次分明、指导性强。

三是运用关键指标法（KPI）的基本理念，针对各个企业战略目标的细分所形成的利润中心、成本中心和其他责任中心，在企业预算指标体系的总体框架下，对应行业标杆，具体设定重点突出、结构简明、逻辑关联性强、对比性强、考核目的明确的考核指标簇，运用计算机系统积极寻求考核指标模块化，解决预算考核结果目标不明确、重点不突出、考核效率低、参照标本不匹配的问题。

四是加强对标管理，首先以行业内外的先进企业为标杆，结合本企业中远期发展规划和目标，分段选定各期的对比标杆，建立适应本企业的动态的标杆跟踪和相关信息资料搜集工作机制。其次把本企业与标杆企业在各个业务层面的考核指标和标准进行分析比较，得出量化指标，结合本企业实际，把这些指标设置的真实含义弄通学懂，注重消化学习，借鉴他人的先进经验，开拓视野，紧跟本行业的发展潮流，及时改进和完善考核指标的维度和考核标准的准度，主动优化企业自身的业绩考核指标体系。

五是联系企业内控制度建立控制指标预警机制：企业应当组织各级职能部门，把与预算目标落实工作密切相关的市场营销、物资采购、生产经营、资金运作、后勤保障等部门的动态考核指标与企业内部控制工作相结合，建立与企业风险控制相关联的指标标准的预警机制，设定预警红线，充分利用量化的动态考核结果，与企业内部控制制度所包含的《基本规范应用指引》、《评价指引》、《审计指引》中的企业行业内控节点体系相关联，帮助企业预警生产经营风险，全面提升企业管理水平和风险控制水平。

六是业绩评价指标应当正确反映企业总体价值：企业预算管理指标体系的设置不仅要满足企业内部业绩评价和绩效考核的需要，还要着眼于社会对企业总体价值的判断和认可，集团公司特别是上市公司的业绩评价报告一经对外公布，其报告内所包含的各类经济指标的含义就会被社会公众所解读，其中基于预算考核指标得出的一些有关企业未来发展的诸如增长趋势、增长幅度等定量定性指标明确向社会公众发出了企业未来的发展方向和获利水平的信号，这类指标如果设定有误或者相互矛盾就会导致社会公众对企业的发展前景出现认识上的误判，降低企业的软实力，使上市公司股价发生不利波动，所以，企业必须重视这类指标的设置，以保证企业的总体价值得到正确体现。

五、结束语

预算考核指标体系的设计和优化是伴随着企业应对种种内外部环境变化的一个长期工作，是预算管理者理论水平和实践经验在具体工作中的体现，预算管理者既需要具备先进的预算管理理念，又要具有实践和创新精神，只有通过耐心细致地收集、计算、分析和判断各类相关数据，紧密联系本单位实际，重视企业文化的特点和发展方向，通盘筹划，精心设计预算管理指标体系，准确测算各种指标标准，才能做好这项重要的基础工作。■

财政部会计资格评价中心.2014.高级会计师实务[M].经济科学出版社。