知死而后生——快消品经销商的N种活法

曾文忠+陈行军

选择经销商的缘由

改革开放后，国家经济迅速发展，社会上消费品品种日渐丰富。现代意义的快消品经销商出现源于可口可乐进入中国，并选择中粮为合作伙伴。厂家为什么选择经销商，不外乎以下几个原因：

1.人员不够

厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍。虽然市场上有的是营销人员，但是并不都合适，如果盲目扩张，一旦管理失控，后果将不堪设想。典型的例子就是三株口服液人员管理失控，导致三株崩溃。

2.市场不熟

对新市场的基础资料、客户网络、渠道构成、当地人文环境、消费水平和消费结构的不熟悉，增大厂家直营难度。

3.成本太高

厂家如果直营，将面临巨大的前期开拓、人员开支、税务成本、管理成本、账款风险等难题，成本太高，厂家无法承受。

4.部分渠道无法直营

商超和封闭渠道货款结算，开拓维护，需要占用厂家大量的资金，对任何厂家来说，现金才是企业的生命。

5.售点分散

对厂家来说，并非所有渠道和客户都适合，但合适客户并不集中，售点分散会导致配送费用巨大，耗费时间长。

6.中国市场太大

目前国内市场大概有500万以上的售点，如果厂家直接给终端售点送货，企业会赔死。中国幅员辽阔且市场巨大，到现在为止都没有一家厂家真正直营。

7.经销商更具优势

经销商在当地有廉价的劳动力资源，有成熟稳定的渠道网络，也有良好的社会关系，所以他们开发市场的成本会低很多。

所以，厂家选择经销商可以迅速提升产品销量，回笼资金，开拓渠道，提高产品能见度和曝光率，降低人员成本和管理成本，好处不止一点。

经销商的N种死法

近十年来，中国各行业的产能过剩，尤其是快消品行业产能过剩，致使市场竞争更加激烈。一大批经销商在激烈的竞争中慢慢死去，原因众多，既有主观的也有客观的，以下是经销商的几种死法：

1.指标过高，逼死

厂家在前些年目标轻易达成的状况下，过于乐观，提出过高目标。如果厂家在现有市场很难突破的状况下采取渠道压货（经销商压货，终端客户压货）的营销方式，一旦流转不畅，经销商将无以为继。

2.不闻不问，冷死

厂家开发经销商后，只追踪货款，放任销售指导、经销商管理，对经销商不闻不问。经销商套用自己的一贯做法，如果有厂家支持就多做，没有厂家支持就少做、不做，遇到经营无信心的时候选择退出。

3.费用太高，套死

没有利润，经销商的生存犹如无根之木、无源之水。厂家在产品导入期过高的费用投入，致使市场铺市率起来了，但动销不行，造成厂家费用核销经常拖欠，从而经销商资金大量挤占，无法经营。例如恒大冰泉经销商2014年年中阶段费用率高达50%以上，因为核销的拖欠问题，致使大多数经销商普遍费用在50万元以上，基本很难经营下去。产品成熟期量大利薄，经销商往往也会因费用过高或市场管理混乱而死于非命。

4.直控终端，磨死

厂家尤其是大品牌厂家讲究深度分销，大力推行渠道扁平化，经销商的功能被极大弱化，成为单纯物流商，不再具备渠道能力。一旦厂家人员更换，理念不合导致分手，经销商则无法经营。

5.膨胀过快，胀死

经销商特别是跨行而来的经销商不懂快消品运作，渠道、人员、配送、仓储、费用、操作一概不懂或是大致了解，又过于雄心壮志，铺大摊子，前期投入大，但是回转不理想，造成巨大的财务赤字。结果厂家翻脸，不愿处理，导致经销商哑巴吃黄连，有苦说不出。

6.价格混乱，气死

厂家对市场管理不善会导致产品价格混乱，也就是市场窜货，价格失控，产品利润摊薄以致负数，经销商因为下游客户失去和利润持久损失，最终因失去造血功能而死去。

7.管理失控，耗死

经销商特别是在从小到大、从弱到强的转型期，自我提升的速度滞后于市场成长的速度。经销商内部管理混乱，人员的不合理利用、效率低下、懒散，致使终端满腹抱怨、客诉多，终端丢失严重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，处处是漏洞，如司机偷卖燃油，业务人员拦截赠品，做兼职泛滥;财务管理一般任人唯亲，意识淡薄，只关注销量，忽视重要的成本与利润，或者只盯账本，不加分析，忽视经营问题与风险;仓库管理混乱，导致客户货品配送不及时，出现过期产品。

8.多元经营，哭死

经销商没有自己的金牛产品和强势渠道的时候进行多元化经营，导致资金分散，负担大，管理更复杂，规模经济的丧失，决策难度增加，影响经营现有品牌与厂家的关系，最后挖东墙补西墙，直到无墙可挖而亡。

9.随意选择，找死

现在的快消品早已度过产品紧缺的时代，不是任何一支产品都能成功，经销商听信厂家人员吹嘘企业的实力如何强大、市场支持力度多大、人员配备多么强势、广告资源优势等，可是往往首单打过，人员失踪。也有城门失火，殃及池鱼的，如三鹿的三聚氰胺事件。还有就是企业前期势头很强劲，后期力不从心，放弃市场等。总之，背靠大树好乘凉，项目有风险，投资需谨慎。

10.故步自封，等死

很多经销商由于抓住机遇与通过个人努力取得了阶段性的胜利，积累了一些资本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思进取。但是日趋激烈的竞争环境，迫使你必须及时转变观念，转变慢的要么被厂家淘汰，要么被市场淘汰。经销客户不愿发展，被有心发展的客户抢夺客户资源和渠道。

11.沟通不畅，整死

一种是经销商背后捅刀子，和厂家人员就某项决策不一致，经销商就把厂家人员在市场上的日常行为表现直接告发到其上司领导甚至总部。结果就两种，一种是销售人员被干掉，一种是经销商被干掉。

经销商的求生之路

只有从失败中寻找教训和找到方向，经销商的成功之路才不至于那么遥远，才会越走越宽。个人认为，在新经济形势下快消品经销商突围的方向有以下几个可能：

1.做强做大，紧随厂家发展

经销商不能仅仅依靠厂家发展，一定要有自己的团队和管理模式，掌控区域终端，成为区域强势品牌商，同时又要跟上企业发展的步伐，按企业的要求进行公司组织结构的调整和市场运作模式的转变。经销商要有很强的学习能力，思想上与企业保持同步，同时又要求经销商对企业有很高的忠诚度，在企业的发展过程中不离不弃。

2.专业物流化

经销商在厂家发展过程中如果市场功能被一步步弱化和物流功能化的时候，要在物流仓储、产品配送、账款回收、客户管理方面专业化，引进和培养专业化人才，并且积极开拓客户，承接快消品物流服务，让自己在与厂家的市场博弈中立于不败之地。像深圳冠丰源就是从最初的快消品经销商发展成为珠三角地区数一数二的快消品物流商。

3.专业运营商

经销商在发展过程中一步步壮大，代理产品多以一线品牌为主，自身有专业的运营团队和强势的渠道能力，远远超出厂家制定的市场任务和期望。厂家人员功能被弱化，厂家的新品、推广和招商可能会越来越依赖经销商，因为其比厂家更接近市场，更能感知消费者的需求，更有把握和执行力。对于希望迅速扩大销售区域和市场份额的厂家而言，渠道成员的招商能力和开拓效率更高，甚至有些渠道商已经具有“反招商”和产品定制的能力。进一步进行前向或后向的价值链整合，完成产、供、销一体化。

4.区域品牌化

经销商区域强势使得品牌意识迅速增强，因为渠道品牌不但是吸引消费者的重要因素，能够带来生意，而且是产品品牌的重要组成部分。甚至在某些行业和区域，渠道品牌的影响力已经超越制造厂家的品牌，成为消费者的识别标准和消费品质保证。有意识的经销商，在推广代理品牌的同时，会同时重视自身品牌的推广，向品牌化的方向发展。像广东的长江通达和华新商贸，只要是他们代理的产品，就很容易被市场客户接受。

5.平价连锁化

小商超的渠道毛利会比较高，经销商在经营过程中和这些客户联系紧密，导致经销商介入商超、便利店、平价店运营，因为供货资源的优势采取连锁运营。典型的例子就是广东东莞糖烟酒，后来成立美宜佳便利连锁，目前连锁店已经超过5600家，四川的红旗连锁也是如此。

6.区域整合、兼并、外拓

强势经销商越来越强，人员、管理、运营、配送一步步强化，会导致同区域经销其他产品客户难以为继，通路收购、兼并、合伙、重组完成区域快消品品牌集中、渠道资源互补、信息流通迅速，成为区域完全掌控商，进一步横向整合或是联合。

7.运营平台化

市场竞争越来越激烈，尤其是受到移动互联网的影响。其中有一部分经销客户赶上了这个时代，特别是有快消品厂家业务经验的经销商，有着强烈的进取心和远大的发展宏图，横向整合区域经销客户，统一品牌，成立专业平台，提供厂家和合作客户招商、信息发布、营销整体解决方案、专业谈判、市场运营等服务。

市场千变万化，竞争无处不在。不论竞争如何激烈，要想突出重围，脱颖而出，绝不是没有机会，就怕经销商自己不学习、不进取、无想法。

（编辑：赵佳楠 zjnstc@126.com）