冰雪巨头的甜蜜“杀戮”

主持人：周春燕

特邀作者：王新业

编者按：

即使在这天寒地冻的季节，也无法凝结你想要抱着冰淇淋桶大快朵颐的吃货之心？即使甜筒上嗞嗞冒着刺骨的凉气，也不能阻挡你想要立刻咬上去的冲动？

中国市场与媒体研究（CMMS）对全国30个城市7万个样本做的一项调查结果显示：经过十多年的发展，从最原始的盐水槽生产冰棍到先进设备生产的雪糕，中国的冰淇淋行业正逐步向产业化成熟化方向迈进。目前，中国的冰淇淋消费已经从防暑降温转向不分季节的休闲食品。小小的冰淇淋正蕴含着无限的生命力。这是块诱人的蛋糕，谁能不垂涎欲滴？

作为全球冰淇淋行业举足轻重的两位大佬——DQ和哈根达斯，一个是世界上最大的软冰淇淋销售商，一个是全球市场最成功的高端冰淇淋。它们早已对中国这个海量冰淇淋市场准备得八九不离十了，正如它们在欧美秀场上的大咖比拼，那是两个冰雪巨头争夺全球市场的“皮影”。当战火燃烧到中国时，二者则各自使出撒手锏，融合东方文化，于是，同样的对手，不同的战术，上演着一场甜蜜的“杀戮”。

哈根达斯在中国的定位卖的是一种消费体验，DQ的定位策略则意欲拦截低端和高端之间的主流顾客群，殊途同归，它们的定位目标就是将产品转化为品牌。

品牌定位是抢山头的号角

品牌定位是针对目标市场确定、建立一个独特的品牌形象并对品牌的整体形象进行设计、传播等，从而在目标顾客心中占据一个独特的有价值的地位的过程或行动。其着眼点是目标顾客的心理感受，途径是对品牌整体形象的设计，实质是依据目标顾客的种种特征设计产品属性并传播品牌形象，从而在目标顾客心中形成一个企业刻意塑造的独特形象。在这点上，DQ、哈根达斯两位“冰坛老油条”早已心知肚明，它们还未踏入中国市场的那一刻就明白，品牌定位并不是针对产品本身，而是从一出生就要求自己将功夫下到消费者的内心深处。

哈根达斯——高端卡位的智慧

“哈根达斯”这个听起来颇具北欧风情的品牌，是移居美国的波兰人鲁本·马特斯在1961年创办的。创立伊始，虽然马特斯对冰淇淋品质有较高的要求，但醇滑精致的口感并不足以使其独树一帜。冰淇淋品牌林立，各式各样的品种都在冲击着人们的感官与味觉，要想给人们留下深刻的印象甚至产生明确的情感关联，还需要在品牌形象定位上下足功夫。因此，之后几年内，哈根达斯进行了另类而清晰的自我定位——在大部分冰淇淋品牌仍在街头流动雪糕车上销售，力图用低廉的价格和相对美好的口味吸引更多回头客时，哈根达斯将自身定位为顶级雪糕的代表，以自我沉醉、愉悦万分的感官享受作为卖点，占领高端成人消费市场。

20世纪80年代哈根达斯在欧美市场大获成功，除了对于“尊贵、稀有”品牌气质的强调以外，与浪漫爱情的关联也成为其成功的关键要素。哈根达斯为冰淇淋甜蜜香滑的口感赋予各种带有浓情意味的象征——情人的亲吻、指尖的缠绕、绵长温柔的拥抱，进而将品牌的目标顾客从尊贵一族调整为对爱情怀有旖旎幻想的女性族群。一方面抓住了女性群体对于浪漫情调和美味食物往往难以抵抗的特质，另一方面，这种定位使产品与目标客户间产生了深层的情感维系，无论是该品牌广告中对于“爱她，就带她去哈根达斯”的极尽渲染和强调，还是顾客在品味冰品时脑中泛起的种种浮想，都将顾客群体更牢固地锁定在幻想、渴望、尝试和享受中。

围绕着情人品牌形象与尊贵冰品的定位，哈根达斯在品牌塑造上的低调路线赋予了其神秘与矜持感，契合情人间“我在你眼中独一无二”的情感需求，以精心营造出小资情调和高品位的生活。

DQ——亲民无间的头脑

DQ冰淇淋由J.F.麦卡洛和他的儿子亚历克斯于1938年发明，这对父子坚持认为冰淇淋在没有冻结成固体时味道更可口，是新鲜冰淇淋的典范、乳品行业中的皇后，以1940年在伊利诺伊州乔利埃诞生的第一家Dairy Queen冰淇淋店命名，今天的DQ隶属于“股神”沃伦·巴菲特控股的伯克夏尔·哈撒韦集团。

DQ的冰淇淋都是软体冰淇淋，它提供Dairy Queen冰淇淋、Orange Julius鲜果露、Karmelkom爆米花等休闲食品，经过均匀搅拌后，有“倒杯不洒”的美誉。尤其明星产品“暴风雪”突出了自己“软冰淇淋”的特点，能做到“倒杯不洒”，这是其他冰淇淋所不具备的，非常神奇。“如果流出来不仅不要钱，还要免费送你一杯。”

自1940年开第一家冰淇淋店开始，迄今为止，DQ已在25个国家开了6300多家连锁店，是世界销量第一的软冰淇淋专家和全球连锁快餐业巨头之一。

DQ的品牌定位，主要是引领潮流的青年人及年轻家庭，他们介于15—35岁之间，希望以自己可支付的价格，在轻松愉快、美式风格鲜明的环境中，享用高品质的食品和舒心的服务。

喜欢追求时尚动感的年轻群体，思维活跃，充满活力，在任何时候都敢于表达自己，展示自己。当然，这个群体并不是什么有钱人群，他们有的只是青春、活力、激情！而这正是DQ为什么始终愿意和他们站在一起的原因。因为DQ本身的清新、健康、自然因素，恰恰就是这个年轻群体的消费需求。与哈根达斯不同，“谁都消费得起”，要做到这一点，DQ另辟蹊径，避开哈根达斯的贵族锋芒，扬长避短，发挥自己的优势。

点评：因地制宜才是攻山旗帜

顾客需求是市场的灵魂，企业必须准确地把握它。对于商品，顾客不仅存在着功效需求，还存在着其他需求。企业要想赢得市场成功，必须做好一件事——准确地建立起目标顾客的需求模型。

因此，在整合中国冰淇淋这块市场当中，精准定位就成了洋品牌抢占山头的一项关键性优势，只要定位得当，它们的影响力与赢利规模将会大幅提升，并在“黄金点”上达到一种极致的强大效应。

哈根达斯在中国的定位比较清晰，它在卖一种消费体验。消费者有不同的需求，企业也会瞄准不同的消费定位，以提供更多选择。DQ的定位策略则意欲拦截低端和高端之间很大一部分主流顾客群。有竞争才会有动力，有动力才会有发展。在这点上，无论哈根达斯还是DQ，谁都心知肚明。所以，它们不仅会在内部做产品线调整，还会围绕品牌梯度做产品结构化处理，以使自身产品特色与品牌定位能够更好地实现无缝对接。这是好事。

冰淇淋行业迈入多元化时代，不管是DQ还是哈根达斯，它们都清楚，在江湖上施展市场谋略，只有夺先机之时，赢先机之利，方能制先机之胜。

市场谋略是闯江湖的功夫

著名的达维多定律，它的意思是一个公司必须靠率先在市场推出新一代产品的方式来主导市场，即在一定范畴内，先占者可抢得50%的市场。与达维多定律一样，冰淇淋行业也需要这样的谋略主张。因为即便是已誉满全球的世界品牌，在一个陌生的市场当中，怎么说都是异乡客，它们要想竞购企业、拓展渠道、品牌营销这些事，势必会打上自己先天谋略的烙印。哪怕是竞争套路看起来有些相近，内涵却不尽相同。

营销思路：“曲直”的比拼

众所周知，哈根达斯推行的是冰淇淋直营连锁。它的人员组织形式是由总公司直接管理。直营连锁的组织体系，一般分为三个层次：上层是公司总部负责整体事业的组织系统;中层是负责若干个分店的区域性管理组织且负责专项业务; 下层是分店或成员店。

哈根达斯一般是建立品牌的旗舰店，在消费者的心目中创造一个品牌知名度和品牌形象。选址的时候，哈根达斯会特别聘请专业的、熟悉当地生活形态的房产代理来挑选旗舰店的地址。如在上海的徐家汇、繁华的南京东路、古北新区等;在南京的新街口、山西路，这些核心商业中心或高收入人群人流量非常大的地方，不仅广告效果非常明显，而且有针对性。在广州和深圳分店的选址，也都是依据房产代理的建议来做，选择当地最繁华的地段。同时，它对所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适，具有浓厚小资情调的氛围。

哈根达斯的店面包括形象店一般都不大，但都追求精致、小巧、雅观的设计，以暗红色为基调，保留欧洲的装修风格，甚至招聘的店员看上去都有点像德国的年轻人，放着一些轻松的背景音乐。另一方面，哈根达斯还用“水银泻地”的手法，在高档的咖啡店、五星级酒店、影院、高档餐馆、购物中心开设自己的零售点，抢占每一个可能有生意的地点，如在上海的浦东国际机场开了零售点，因为机场的人流来自全国各地，在哈根达斯的专卖店还没有进入中国其他城市的时候，就可以让那些旅客知道哈根达斯是什么，成为未来的潜在消费者。

比起哈根达斯的直营策略，DQ走的却是区域代理路线。DQ目前在20多个国家拥有6300多家门店，全部采取经销商模式。传统的北美市场大概有5300家，其余的1000多家在海外。在1992年进入中国时，DQ的华北区经销商——合兴餐饮有限公司在北京开出了第一家DQ。此后DQ店铺主要集中在华北地区，直至2005年，上海适达餐饮获得DQ中国区代理权，才在上海开出了第一家店。上海适达给DQ设计的开店策略基本上可以概括为“跟着肯德基走”，比如人流量、备选位置的环境分析等，都和肯德基的做法类似。即使在二三线城市也是如此。如今，上海适达餐饮已经成为DQ中国最大的经销商，覆盖23个省市，拥有413家门店，为DQ中国贡献了85%的营收。合兴仍负责华北地区的经销，拥有136家门店。中国也因总共549家的门店数量，成为DQ最大的海外市场。

现在，DQ已开始向中国中西部中心城市扩展。作为此计划的开始，DQ正在积极寻找来自西安、郑州、长沙这3个中心城市的合作伙伴，共同开发中国中西部地区这一经济快速发展、前景广阔的巨大消费市场。因为在DQ看来，一线城市做品牌，真正赚钱的是传统二三线城市。这种状态还要持续5—10年。目前，它大约78%的营收都来自非一线城市。而未来70%的利润将来自传统二三线城市，四线城市的增长速度会是最快的。

推广措施：停不住的“爱意”

电影中DQ的首次出镜，是夜幕中女主角依靠的公交车站巨型广告牌;随后在车水马龙的街头，DQ又再一次以大画面出现在镜头中。这两个镜头使DQ巧妙而又自然地融入到都市人的生活中，无论是在白天熙熙攘攘的街头，还是在“都市夜归人”的身后，DQ无时无刻不出现在都市人绚烂的生活和爱情中，与其品牌契合度达到高度统一。

除了以广告牌这样明显的Logo展示外，DQ更是融入到影片情节中，与《北京爱情故事》共同展现爱情的甜蜜滋味。男女主人公在DQ甜品店的首次约会，甜暖温馨的冰淇淋店面使画面更加柔和、更加贴近生活。同时，为反映出DQ已经成为全民时尚的产品和品牌特征，剧中设计了老人为了弥补“自己爱吃甜食，年轻时候却没有条件”的遗憾，一连吃掉三杯DQ的情节。在传递快乐的同时，也将DQ产品的高喜好度表达得淋漓尽致。

这些是2014年情人节上映的电影《北京爱情故事》的情节，DQ置身其中，显然是想借助优秀电影和明星影响力，吸引消费者关注，传播品牌积极形象。

品牌化内容营销的关键之处在于，能够通过合情合理的品牌或者产品植入，随着故事情节的演变，采用层层递进的方式，将品牌内涵与电影所传递的精神和价值观体系完美地融合和升华。而DQ一直以传播欢乐、分享爱为宗旨，从产品的研发、传播到线上线下的活动，都坚持在带给中国消费者醇正好味道的同时，更多地分享欢乐和爱。恰好这也与DQ2014年营销的主题“爱·分享”非常契合。

不过，在营造什么是爱意的氛围上，不得不承认，哈根达斯确实比DQ略高一筹。“如果你是一位适龄女子，你所生活的城市有哈根达斯，你却从没机会被异性带进去，或者已经很久没去了，那你就不得不在内心承认，没有人疼你、宠你了。”此时的哈根达斯还是冰淇淋吗？不，它变成了一个女人心中爱的祈祷……这种细腻的感情、美妙的感觉，不是偶然在一个消费者心中激起涟漪，而是形成的一种广泛消费共鸣。“总是在不经意的时候，给你带来一份最细致体贴的关怀。”而哈根达斯的这种情感内涵深化使其更贴近目标客户在情感上“与人不同、体验弥足珍贵”的诉求。把自己的产品与热恋的甜蜜连接在一起，不经意间吸引恋人们频繁光顾自己的旗舰店。其店里店外散发的浓情蜜意，更增添品牌的形象深度。

供应链建设：本土进口论高低

本土化是现代物流供应链观念的反映，企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪。

DQ注重本土化，从原料到制作都来自中国的“本土一条龙”供应体系，DQ冰淇淋奶浆选用的是本土供应商，物流中心配送至门店后，由门店奶浆机现场制作冰淇淋。其实在DQ美国总部有一个研发团队，追踪全球市场发展趋势开发新产品，并与中国分部分享研发成果，如果新产品在市场上表现良好就会马上与中国分部沟通，或直接输入，或根据中国市场的需求进行改进。这样通过压缩流通环节来降低产品成本，免去了许多中间环节，不仅减少了投资者的麻烦，节省运营资本，还能够加快产品流通速度。

同时，DQ在为消费者奉上产品之前经过多道严格控制工序以及后续餐具严格的清洗过程。DQ所有餐具均经过专业的高温清洗、消毒一体化洗碗机清洗消毒。专业公司每月对每台高温清洗消毒机进行检测确认。对有些餐具（咖啡杯、茶杯等）在经高温清洗消毒前还需用专业的除渍清洗剂浸泡清洗，以保证餐具的清洁卫生。因而这些都成了DQ低价且受欢迎的有力保障条件。

相比DQ，哈根达斯则一直坚持 “外来的和尚才能念好经”。中国门店哈根达斯冰淇淋原料全部从法国进口，门店和超市销售的小纸杯、品脱系列、三明治、脆皮条、脆皮三明治等成品都是原装进口。比如草莓来自波兰，香草来自马达加斯加，巧克力来自比利时。

哈根达斯在中国的所有店铺均严格遵守中国相关法律法规的要求以及全球统一的 “环境、服务及产品（ESP）”标准。对原材料验收、员工个人卫生、菜式制作、餐具清洗消毒以及产品保质期等方面均有严格的控制与管理。菜式制作过程中所使用的原料均符合国家相关产品标准以及食品添加剂的使用标准。店铺建有全球统一的第三方定期飞行检查制度，核实每个店铺对以上标准及规定的执行情况。在历年的飞行检查中，中国店铺均取得很好的成绩。此外，哈根达斯店铺对员工也有严格的要求，店内所有接触食品的员工均持有有效的健康证，并经ESP标准培训合格后方可上岗。

另外，它的甜点由中央厨房统一供货。在低于-18℃的条件下运输与储存，该条件下保质期为15天，在食用前解冻并在0℃-4℃下储存，熟粉类产品在4天内使用，烘烤类产品在5天内使用。

服务模式：“动静”有差异

留住消费者和赢得消费者没有孰重孰轻一说，对于冰淇淋行业的服务而言同等重要。哈根达斯的高档消费定位使其目标消费群体小而精，为此，哈根达斯有选择地切入了其他零售渠道，以扩大自己的零售面，如在上海，它慎重地选择了五六百家超市，杀入家庭冰淇淋市场。

同时，哈根达斯通常把自己装扮成“高贵时尚生活方式”的代言人。在切入市场的时候，往往会先分析消费人群的心态。比如它认为，“时尚生活的代言人”是那些出入高档办公场所的公司白领、高级主管和金发碧眼的老外，哈根达斯就会邀请这些人士参加特别组织的活动，吸引电视台做了一个“流行风景线”的节目，一下子把自己定义成流行的同义词，其实这也满足了消费者对奢侈品应有的想象空间。

哈根达斯为了留住消费者，采取了会员制，如一位顾客累计500元，就可以填写一张表格，成为其会员。截至目前，哈根达斯的数据库里已经有了几万名核心会员的资料。哈根达斯细心呵护每一位重点会员，结果是在中国市场上这些消费者对它的品牌忠诚度之高之久。

其具体策略包括：

1.定期寄送直邮广告，自办《酷》杂志来推销新产品。

2.不定期举办核心消费群体的时尚Party，听取他们对产品的意见。

3.针对不同的消费季节、会员的消费额和特定的产品发放折扣券。

相比哈根达斯，DQ更愿意通过接地气的方式，主动与消费者接近。它通过形式多样的跨界合作，为粉丝和会员送上贴心好礼。比如DQ联手格瓦拉举办的“夏日酷影”活动期间，影迷凭格瓦拉电影票票根即可享受新品标准杯半价优惠，拥抱视觉和味觉的双重享受;中国移动、中国电信的消费者可凭借积分，免费兑换DQ冰淇淋电子券;而与银联合作开展的“10元购标准杯暴风雪”活动以及招行“9积分兑换小杯新品暴风雪”活动更是大受好评;另外，屈臣氏的会员在DQ门店点单时出示屈臣氏会员卡还可享受免费升级、立减2元等多种优惠。

点评：里外结合才有主导权

一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业优秀服务意识应必备的条件。出色的服务意识也会鞭策这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。

冰淇淋的市场竞争亦是如此，只有夺先机之时，赢先机之利，方能制先机之胜。如今中国的冰淇淋销售已不再是冰柜模式，因为消费者喜欢“高大上”的店面装修。但当下许多个体冰淇淋店主的困境在于装修设计成本费用高昂，但却无法避免客户流失。冰淇淋已经品牌化、标准化，但又个性化、时尚化，特别是高端软冰淇淋领域，消费者的需求特别多，又特别细微。因此，DQ、哈根达斯这样的外来大牌更应该通过发现与学习，完善和改变固有的服务模式，以提升市场竞争力。

当大数据一夫当关时，整个行业不留恋旧有成就，敢于革自己的命，从根本上去重构思路，找寻新时代的营销渠道。如此，DQ、哈根达斯，冰淇淋哪家强？

渠道得当是拓疆土的保险

如今，无论你在哪个地方都可以看到许许多多的低头族，他们拿着智能手机不停地对着微博刷屏，对着微信喊话，就连以前连电脑开关机都一窍不通的父辈们也在戴着老花镜小心翼翼地点击着那个“小人看地球”的图标。显然，这时人们开始感到移动互联正在深刻地改变着我们的生活，谁都生怕一不小心被它甩在身后。

DQ——大数据思维，先一步

从2009年微博兴起直至2014年微信运用的全面爆发，通过网络分享人们的社交圈变得前所未有的紧密。而这一切随之带来的是庞大的粉丝经济，以更迅速、更快捷的方式彻底颠覆了传统的消费概念，消费者和品牌的沟通连接开始更紧密、更多样化。DQ顺势而为精心营建了官网会员平台、借助社交新渠道提高粉丝互动、立体化塑造品牌形象、人性化展现服务……

2014年3月1日，DQ电子会员卡在上海正式登台。这套令业界眼前一亮的会员卡系统以当前渗透率极高的微信为平台，并对所有门店的POS系统进行改造，令二者能进行实时连接——消费者在购物时甚至不必出示实体卡，只需拿出手机让收银员扫描微信中的会员二维码或报出手机号码就可以完成积分。

继2014年3月率先推出电子会员卡后，DQ就陆续将这一系统覆盖至其全国门店，并于9月完成所有门店的改造工程：对原有POS系统进行升级、铺设免费Wi-Fi、配置安装二维码扫描枪，以此直接连接后台系统，可以在大数据时代为消费者提供人性化服务，即使是三四线城市的消费者，DQ也能更好地下沉渠道，为他们提供出色的服务。比如，有消费者在DQ的微信服务平台成功注册会员后，系统自动生成专属会员二维码。消费的同时出示二维码，即可将消费记录及积分同步在线更新。如有促销活动或积分兑换等，也可通过电子会员卡完成消费，真正做到抛弃实体卡，体验一键式的“云生活”。

伴随着越来越多消费者的加入，如何更好地维护粉丝关系、为会员度身定制专属线上活动对于DQ来说意义重大。令人欣喜的是，DQ在这方面已经摸索出一系列成功经验。

以2014年9月1日重磅推出的“i享卡”系列产品为例，在经过长期调研后，DQ渐渐对受众粉丝的喜好有了较为清晰的认识，并总结出不同人群的性格特征，提炼出最具共性的六大诉求——i旅行、i卖萌、i运动、i耍酷、i秘籍、i吐槽，将之归入“六大门派”。由于先前通过定位消费群、分析消费行为偏好、优化确定渠道和创意、正式投放并收集数据、实时调整投放策略等，完整的数据应用过程不断把控营销渠道质量与效果，实现了从效果监测转向效果预测。“DQ六大门派”视频甫一亮相，便引发了广大粉丝的共鸣和大量转发。

DQ对于大数据的应用显然还可以追溯到更早时候。2014年8月4日，DQ推出榴莲、椰子新品，结合榴莲的独特气味，在官方微信设计了“消灭臭脾气”投票，并号召粉丝一起吐槽臭脾气赢新品兑换券;而受榴莲新品仅限部分城市供应的现实影响，DQ还为粉丝定制了“榴言赢榴莲”语音互动活动，安慰粉丝心、送上鲜榴莲……

哈根达斯——互联网节奏，慢半拍

移动社交媒体的发展让人们在网络上留下的数据越来越多，海量数据再通过多维度的信息重组使得企业都正在谋求各平台间的内容、消费者、广告投放的全面打通，以期通过消费者关系链的融合，网络媒体的社会化重构，为消费者带来更好的精准社会化营销效果。

在这个千变万化的移动智能生活环境里，心态你必须得开放，谁都无法阻拦。当然这谁都能认识到，区别就在于快慢而已。相对DQ，哈根达斯在这方面似乎慢了半拍，虽然它很早就玩了一把互联网。

早在2012年8月，哈根达斯就与手机淘宝开展了“全城寻宝”活动，在其线下广告中加入二维码，让消费者扫码来领优惠券，进行线上线下结合的营销，以此为端口接入整个渠道系统，使其在本地生活服务方面的强势显现。当时，消费者只要在8个哈根达斯门店找到8款二维码，用淘宝手机客户端扫码后就能点亮相应城市菜品，点亮4款可以抽国际旅游奖，点亮8款就能获得任意一款哈根达斯新品。

哈根达斯希望能以二维码传播的形式，向手机客户推荐全新的“Worldly Chef 品味世界，品味哈根达斯”菜单。而二维码天然具有连接线上和线下的特性，因此考虑通过“全城寻宝”这样有新意又好玩的机制，吸引线上了解到这个活动的消费者，能够实际走到门店中来，推广新产品的同时，鼓励消费者尝试并带动店内消费。而在活动结束后，哈根达斯在网络上又进行了视频寻宝，观看视频，在视频里找到隐藏的二维码也可以参与抽奖。线上与线下结合，使活动环环相扣，哈根达斯通过“线上顾客宣导+线下门店推广+手机淘宝平台支持”，使活动取得了意想不到的效果。

其实，哈根达斯“全城寻宝”就是当下一个典型的O2O移动营销，即通过移动工具连接线上线下，通过打折、提供信息、服务等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而把消费者带到现实的商店中去——消费者在线支付购买商品和服务后，再到线下去享受服务。它巧妙地利用了LBS、二维码、AR来进行线下各种营销活动。通过线上与线下的互动，的确拉升了销售，如手机端UV增长了近3倍，新菜式销售额也增长了近3倍，优惠券的发放量和兑换量的比例也高出以往其他活动等等。

结语

环顾哈根达斯与DQ无时无刻不在的较劲角力，我们会发现在哈根达斯“高端”营销生命力的鞭策下，吃冰淇淋已经不再只是为了消暑解渴，或者解馋，而是在品味小资情调。这样的经营思路可谓切中了中国某个阶层的需求，把握住了一部分消费者的心理。相对哈根达斯，DQ则避其锋芒，用“谁都可以消费得起”开启亲民模式来取悦中国消费者，表现得更加务实。

事实上，冰淇淋行业市场竞争中品牌定位、谋略思维、渠道把控因地制宜与时俱进至关重要，如果谁始终禁锢着自己的思路，无异于自掘坟墓，只有死路一条。战斗在这条线上的任何品牌也必须只有通过消费者之间的互相转化，不断地提升消费层次，加入自身的创意，才是最有效最积极的营销路径，才能达到“不战而屈人之兵”的境界。

这是一个敬畏规则的时代，任何商业思维，即使最初贱若蚍蜉，只要找到适合自己的规则，也可以力扛千斤;这又是一个摧毁规则的时代，当规则被先行者重新修订，无论是在产业链上游舞蹈，还是在产业链下游苟且，也只能叹息命比纸薄了。是故，无论DQ与哈根达斯怎样的剑拔弩张，冰淇淋的“黄金时代”似乎还在路上。

（专题编辑：周春燕179724189@qq.com）

点评：与时俱进才是制胜之道

一个企业要使互动营销与本地化服务相结合，就不能照搬互联网营销的思路去做移动营销，更不能回归传统的线下模式，而是要彻底转换思路。因为移动平台有自己的特性，使用手机的人群有不同的特点和需求，尤其在社交媒体时代，大数据是发动机，是让消费者不断转化的平台。相应的，品牌营销由独立转为系统性工程，而数据在营销全程中扮演的角色，也必然要由参考工具转向驱动发动机。数据驱动的精准营销渠道引擎，将颠覆传统的营销决策模式及营销执行过程，势必会给网络营销行业乃至传统行业带来革命性的冲击。所以寻找新时代的营销渠道，得从根本上立体地重构思路。

DQ也好，哈根达斯也罢，它们如果不那么留恋旧有成就，敢于革自己的命，那么谁先把握住了与时俱进的渠道变化，谁就能占得先机。这不仅会在消费者品牌识别的显著性上建立自身优越的品牌认知度，还会在品牌价值再创造方面构建良好的品牌形象，赢得与消费者的品牌共鸣。